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Feedbackgespräch: Definition, Ziele, Durchführung und Tipps

Wir zeigen Euch die Do's und Don'ts und geben Tipps zum effizienten Feedbackgespräch für Führungskräfte und Mitarbeiter*innen

Ein Mitarbeitergespräch ist laut dem Wirtschaftslexikon Gabler ein „Instrument der Personalführung; findet in regelmäßigen und unregelmäßigen Abständen, geplant/vereinbart oder ungeplant zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in statt. Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter*in, insbesondere die formellen Mitarbeitergespräche, sind u.a. vom Ineinandergreifen der Variablen Zielvermittlung und Feedback gekennzeichnet.“ 

Der Begriff „Feedbackgespräch“ umfasst viel mehr als ein Mitarbeitergespräch, etwa die 1:1 Gespräche, Gruppen-/Peer-Feedback oder das situative Feedback in Alltagssituationen. Dieser Artikel konzentriert sich vor allem auf die Form des geplanten, regelmäßigen Feedbackgesprächs zwischen der Führungskraft und den Mitarbeiter*innen. Die Bezeichnung Feedbackgespräch eignet sich besser für die Durchführung und die Ziele als das Wort Mitarbeitergespräch. Feedback spiegelt die zweiseitige Richtung des Gesprächs wider: Feedback seitens der Mitarbeitenden an das Team, an die Führungskraft und an das Unternehmen sowie über sich selbst und andererseits seitens der Führungskraft. Es ist ein Gespräch auf Augenhöhe, welches beide Seiten in ihrer Zusammenarbeit weiterbringen soll.

In diesem Artikel bekommt Ihr von unserer Gastautorin und Feedbackgespräch-Expertin Veronika Birkheim praktische Tipps an die Hand, wie Ihr mithilfe von effizienten Feedbackgesprächen Eure Mitarbeiter*innen führen, wertschätzen und weiterentwickeln könnt. Als Mitarbeiter*innen könnt Ihr die Ratschläge selbst einsetzen, um Euch auf das nächste Gespräch vorzubereiten und Eure Karriere aktiv zu steuern. 

Warum sind Feedbackgespräche so wichtig?

Unternehmen verzeichnen bereits seit Jahren eine Herausforderung, neue Talente zu finden und ihre aktuelle Belegschaft dauerhaft zu halten. Recruiting und Retention sind DIE Top-Themen auf jeder HR/People & Culture Agenda. Man stellt sich die Fragen „Wie kann man neue Talente finden?“ und in vielen Unternehmen als noch wichtiger priorisiert „Wie können wir unsere Beschäftigten halten?“. Gerade heute, nach der schweren Corona-Pandemie, Zeiten des Homeoffice und mehrerer Lockdowns sowie Krisen und Krieg, brauchen die Mitarbeiter*innen eine besonders große Portion Aufmerksamkeit und Wertschätzung. Zufriedene Mitarbeitende sind nachweislich diejenigen, die länger in den Unternehmen beschäftigt bleiben. Sie sind Wissensträger, Ausbilder für die Nachwuchskräfte und verlässliche Kolleg*innen, die Prozesse und Abläufe der Organisation kennen. Sie tragen zum wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen bei, zur höheren Produktivität und zum langfristigen Bestehen am Markt. 

Prof. Dr. Dirk Sliwka von der Universität zu Köln sagt, „In Betrieben, in denen regelmäßig Mitarbeitergespräche geführt werden, ist die Arbeitszufriedenheit signifikant höher. […] Meine Erklärung ist, dass Vorgesetzte im Alltag häufig Feedback vermeiden oder einfach vergessen und durch eine Struktur gezwungen sind, sich für Mitarbeiter Zeit zu nehmen, und damit Dinge auf den Tisch kommen, die im Alltag untergehen“ (Haufe, 2016).

Genau an dem Punkt sollte das Feedbackgespräch ansetzen. Sich Zeit für die Mitarbeiter*innen nehmen, Raum geben für das Feedback beiderseits und dann an den möglichen Lösungen der Herausforderungen arbeiten. Denn es gibt auch Studien, die belegen, dass Beschäftige zwar Mitarbeitergespräche haben, jedoch aus den letzten Feedbackgesprächen keine konkreten Ergebnisse mitnahmen, die ihre Arbeitsproduktivität im Anschluss erhöht haben (Talentsoft, 2020). Bedeutet, auch wenn Feedbackgespräche stattfinden, heißt es nicht, dass sie sinnvoll genutzt wurden. Daher solltet Ihr immer die Ziele eines Feedbackgesprächs vor Augen haben, bei der Vorbereitung, während des Gesprächs und auch im Nachgang, beim Follow-up.

Diese 3 Ziele von Feedbackgesprächen haben sich aus meiner HR-Praxis bewährt: 

  1. Regelmäßig Zeit und Raum geben, um Themen, die für beide Seiten wichtig sind, anzusprechen (positives Feedback und Wertschätzung sowie Optimierungspotenziale): Dialog!
  2. Bei auftretenden Herausforderungen möglichst direkt Lösungen finden oder festhalten, wie man vorgehen möchte, um diese lösen zu können: Effizienz und Verantwortlichkeit!
  3. Mitarbeitende systematisch bei ihrer Entwicklung unterstützen: Langfristigkeit und Überprüfung der Personalentwicklung!

Mit der Erfüllung dieser 3 Ziele werdet Ihr mit Sicherheit nicht das Gefühl haben, dass Ihr ergebnislos aus dem Gespräch gegangen seid. Im Gegenteil, es wird Euch viel Input an die Hand geben, wie Ihr die Themen in Zukunft anpackt, eine Einschätzung dazu, wie Ihr bisher vorgegangen seid und auch mögliche Lösungsansätze für leichtere oder komplexere Herausforderungen. 

Zeit, Raum und Zeitraum für Feedbackgespräche

Wenn es feststeht, dass Ihr Feedbackgespräche führt (ob als Führungskraft oder als Mitarbeiter*in), ist es wichtig zu wissen, in welche Struktur diese eingebettet sind. Gibt es bei Euch bereits Vorgaben seitens der Organisation (HR, Management) oder seid Ihr dabei, eine neue Struktur zu etablieren? Aus Organisationsentwicklungssicht ist es ratsam, eine für alle gültige Struktur zu etablieren.

Wie Prof. Dr. Sliwka fortführt, können Unternehmen bei einer bloßen Empfehlung an die Führungskräfte, Feedbackgespräche zu führen, Gefahr laufen. „Gerade die Vorgesetzten, die Feedbackgesprächen lieber aus dem Weg gehen, können es dann wieder leichter vermeiden“. Auch die Häufigkeit sollte auf ein Mindestmaß vorgegeben werden, damit man sichergehen kann, dass die Gespräche mit allen Beschäftigten stattfinden (beispielsweise mindestens einmal jährlich). 

Wie oft?

Aus der Praxis, in der ich Feedbacksysteme einführen und Feedbackgespräche begleiten sowie moderieren durfte, zeichnet sich ein ausbalanciertes Maß der Häufigkeit ab. In Unternehmen, in denen es noch kein Feedbacksystem gibt, kann es ein guter erster Schritt sein, mit den jährlichen strukturierten Feedbackgesprächen zu starten, die von HR/People Partnern begleitet werden können. Gerade Führungskräfte, die zuvor keine Feedbackgespräche geführt haben, sind dankbar für eine Moderation und Steuerung des Gesprächs seitens der Personaler*innen. Auch für die Mitarbeiter*in ist es angenehmer, eine objektive Person dabei zu haben, die das Gespräch moderiert und (bei kritischen Themen oder Feedback) auch protokolliert. Ein langfristiges Ziel sollte es jedoch sein, die Führungskräfte auf diesem Gebiet zu unterstützen und zu befähigen, die Gespräche mit ihrem Team selbstständig zu führen und steuern zu können. 

Praxistipp: Nach Onboarding und Praxiszeit eignen sich 2 Gespräche: Nach dem ersten Monat und nach drei Monaten.

Nach dem Gespräch sollte es ein Entwicklungsgespräch geben (meist hilfreich einen Monat nach dem Gespräch), um einen Personalentwicklungsplan zu erarbeiten oder Fortschritte zu besprechen. Aus diesen beiden Gesprächen ergibt sich die notwendige Häufigkeit: Manche Personen bedürfen einer häufigen Begleitung, andere hingegen möchten sich selbstständig den besprochenen Themen widmen und Zeit bekommen, das Feedback zu verarbeiten und zu implementieren.

Aus dem Grund kann es passieren, dass Ihr mit manchen aus Eurem Team regelmäßige 1:1 Gespräche führt (jedoch nicht mehr im zeitlichen Umfang des Jahresgesprächs) und mit anderen tatsächlich im jährlichen Rhythmus bleibt. Dies sollte zwischen der Führungskraft und dem*der Mitarbeiter*in individuell besprochen werden. Sollte es dabei unterschiedliche Meinungen geben (beispielsweise möchte die Führungskraft nicht so oft sprechen wie der*die Mitarbeiter*in, so kann sich die Person zwecks Lösung an HR/People Team wenden und das Thema besprechen). 

Wie lang? 

Das lässt sich ebenfalls nicht pauschal beantworten. Als Daumenregel könnt Ihr mit einer Stunde für ein Jahresgespräch planen. Es kann aber auch Gespräche geben, die nach 20 Minuten enden, da alle Gesprächspartner zufrieden sind, es keine Themen zu besprechen gibt, und auch die Marschrichtung für die Zukunft aus den vorangegangenen Gesprächen klar ist. Dennoch solltet Ihr auch dieses (positive) Fazit schriftlich festhalten. Denn Feedbackgespräche sind auch ein Instrument für die Organisation, zum Beispiel für Eure People Analytics Teams oder als KPI der Employee Experience. Die Probezeitgespräche dauern meist 30 bis 45 Minuten. 

Die Länge kann auch in die andere Richtung „ausufern“. Ich führte bereits Gespräche mit einer Länge von über 2 Stunden mit einem anschließenden Follow-up. Ein Tipp an der Stelle an die Führungskräfte: Nehmt Euch so viel Zeit, wie es braucht. Häufig ist es das einzige Gespräch (im Jahr!), in dem der*die Mitarbeiter*in viele Punkte vorbereitet hat und diese auch besprechen sowie klären möchte. Habt Ihr einen anschließenden Termin, haltet das Feedbackgespräch an der Stelle höflich an und besprecht direkt, wann Ihr das Gespräch fortsetzen werdet (Praxistipp: nicht länger als eine Woche Zeit dazwischen liegen lassen. Das Gespräch ist dem Gegenüber sehr wichtig und eventuell belastend). 

In welchem Raum?

Es ist allgemein verständlich, dass der physische Raum geschützt, also nicht offen, sein sollte und genügend Ruhe bieten soll, das Gespräch führen zu können. Bietet es sich an, eignet sich der Meetingraum und für Führungskräfte ohne Büroarbeitsplatz, der Mitarbeiterraum, an. In Zeiten von Homeoffice und mobilem Office werden Feedbackgespräche oft ebenfalls digital geführt. Auch hier solltet Ihr auf die Umgebung achten: Ihr braucht Ruhe und Fokus (an die Eltern: Es ist am besten, den Termin so zu legen, dass ihr in Ruhe sprechen könnt!).

Eine Empfehlung an der Stelle für die Führungskräfte: Sollte es sich um ein kritisches Feedback handeln, hat sich aus Erfahrung als positiv herausgestellt, dass es für die Mitarbeiter*innen leichter war, dieses Gespräch aus dem Homeoffice zu führen. So bekommen diese nach dem Gespräch genug Ruhe, um das Feedback zu verdauen, ohne dabei auf ihre Führungskraft oder Kolleg*innen zu treffen. Das kann und sollte jedoch immer individuell entschieden werden. 

Aufbau und Ablauf eines Feedbackgesprächs

Ein strukturiertes Feedbackgespräch bietet viele Vorteile: Die Struktur ist vergleichbar mit anderen Gesprächen von Teammitgliedern, beinhaltet wichtige Punkte für beide Gesprächsseiten und gibt eine Richtung vor, die zur Zielerreichung des Gesprächs dienen.

Es kann auf verschiedene Weisen aufgebaut sein. Ich möchte mit Euch eine Struktur teilen, die ich in zahlreichen Unternehmen eingeführt habe. Sie ist simpel und nicht überladen, lässt sich gut merken und gut vorbereiten. Diese Struktur könnt Ihr oder Eure Personalverantwortliche auch im HRM-Tool anlegen, um das Gespräch digital zu protokollieren bzw. anhand der Blöcke zu führen. 

Wichtig: Den Hauptredeanteil hat der*die Mitarbeiter*in! Dazu mehr im Abschnitt „Typische Fehler beim Feedbackgespräch“. 

Eine mögliche Struktur für Euer Feedbackgespräch:

1. Review (letztes Jahr, Probezeit) – es redet nur der*die Mitarbeiter*in 2. Aktuell und Ausblick (kommendes Jahr) – weiterhin Redenanteil Mitarbeiter*in 3. Feedback Führungskraft – Review, Aktuelles und Ausblick – es redet nur die Führungskraft 4. Entwicklungsziele/Ausblick Karriere: Dialog 5. Vertragliches/Formelles: Proaktiv Führungskraft/HR, Dialog.

1. Feedback Mitarbeiter*in Review

Wie war das vergangene Jahr für Euch? Lasst gern die Themen Revue passieren, die Euch wichtig sind (im Bezug auf Euch selbst, Euer Team, Eure Führungskraft und die Organisation/das Unternehmen). > Tipp an Führungskraft: An der Stelle die Person nach Möglichkeit nicht unterbrechen, sondern einfach zuhören. Antwortet nur, wenn an Euch eine direkte Frage gestellt wird. Auch diese kann, um den Gedankenfluss nicht zu unterbrechen, später im Führungskraft-Block beantwortet werden. > Tipp an Mitarbeiter*in: Schweift nicht aus, verliert Euch nicht in Details. Besprecht keine detaillierten Kundenthemen. Dafür sind die Business-Termine da. 

2. Aktuell und Ausblick auf das kommende Jahr

Feedback Mitarbeiter*in: Wie geht es Euch aktuell? Konnten einige Themen aus der Vergangenheit bereits gelöst werden? Seid Ihr mit Euch selbst/Aufgabengebiet/Team/Führungskraft/Unternehmen/Tools/Kommunikation zufrieden? Was wünscht Ihr Euch für das kommende Jahr? Entwicklungsziele? > Tipp: Auch hier möglichst nicht unterbrechen, nicht bewerten, nicht kommentieren, sondern ausreden lassen. Nehmt die Aussagen ernst, macht Euch Notizen. Bei den Entwicklungszielen/Karrierezielen kommt Ihr im Block: „Entwicklungsziele“ nochmal gemeinsam ins Gespräch.

3. Feedback Führungskraft

Nun seid Ihr an der Reihe, das letzte Jahr (kurz!) Revue passieren zu lassen und Euch dann auf den aktuellen Zeitraum zu konzentrieren. Wichtig ist hierbei ein Fokus auf die Zukunft, und demzufolge das Feedback (bzw. hier FeedFORWARD), welcher den*die Mitarbeiter*in nach dem Gespräch weiterbringt. Hier sollen und dürfen vergangene Erfolge benannt und dafür gelobt werden. Bei Fehlern soll man sich darauf fokussieren, wie man diese nun (gemeinsam!) angehen möchte und wie sich die Führungskraft eine Optimierung in diesen Themen in der Zukunft vorstellt.

Konkret: Es bringt nichts, auf alten Fehlern herumzuhaken. Diese sollen benannt werden und Lösungen möglichst präzise (wenig Raum für Interpretation) erarbeitet werden. Ist das Thema zu komplex (z.B. Verbesserung der Kommunikation), eignet sich gerade dafür ein Follow-up Gespräch in einem Monat, um z.B. einen Personalentwicklungsplan mit Maßnahmen zur Verbesserung zu erarbeiten. > Tipp an die Führungskraft: Das ist der Moment, in dem Ihr die Mitarbeitenden richtig und ausführlich loben sollt und könnt! Es ist eines der Ziele für Euch als Führungskräfte Eure Wertschätzung zu zeigen. Gerade in den Feedbackgesprächen wird diese erwartet und positiv wahrgenommen. Diese kann dazu beitragen, dass Eure Teammitglieder sich gesehen und anerkannt fühlen! Fangt am besten mit dem Positiven an. Packt die kritischen Themen in die Mitte und schließt den Teil damit ab, dass es generell positiv ist (sofern es der Wahrheit entspricht, natürlich) und dass Ihr zuversichtlich seid, dass die wenigen Optimierungspotenziale sich verbessern werden, da Ihr gemeinsam in die Entwicklung der Person investiert werdet.

> Tipp 2: Schweift nicht aus. Redet nicht über andere Mitarbeitenden, Kunden, Businessthemen. Es geht in diesem Gespräch nur um eine Person, die sich vor einem befindet! Achtet auf die Zeit!

4. Entwicklungsziele/Ausblick Karriere

Hier fügen sich nun beide Teile zusammen, denn hier kann die Führungskraft Bezug auf die (im Block 2) genannten Wünsche und Ziele des*der Mitarbeiters*in eingehen. Ist es realistisch? Deckt sich das mit den Zielen des Unternehmens? 

Hier können beide Seite darüber in den Dialog treten, wie sie das nächste Jahr gestalten wollen und wie der*die Mitarbeiter*in in der Entwicklung unterstützt und gefördert wird. Gibt es klare Vorgaben/Wünsche, die sich mit den des Unternehmens decken, kann man sogar konkrete Maßnahmen festhalten (Englischkurs, Ausbildung zum Ausbilder etc). 

> Tipp: Macht in diesem Gespräch einen groben Plan und besprecht die Details im Entwicklungs-Follow-up (in etwa 4 Wochen). In dem Entwicklungsgespräch sollte es darum gehen, auf was sich der*die Mitarbeiter*in im nächsten Jahr fokussieren wird (persönliche Entwicklungsziele) und wie genau diese erreicht und gemessen werden. Fragt Euch: Wie können wir messen/nachweisen, dass dieses Ziel erreicht wurde? Seid so konkret wie möglich.

5. Formelles/Vertragliches

Hier haben häufig Themen Platz, die sich mit dem Vertrag, der Beförderung oder der Gehaltsanpassung beschäftigen. Auch wenn es nach organisatorischen Themen klingt, sind diese den Beschäftigten oftmals sehr wichtig und schwer anzusprechen.

> Tipp: Wenn möglich, empfehle ich den Führungskräften und HR hier bereits proaktiv vorzugehen. Ist eine Beförderung geplant, eine Gehaltserhöhung oder eine Vertragsverlängerung/Entfristung, sollte dies von der Führungskraft oder HR proaktiv angesprochen werden. Das erleichtert die Situation für die Mitarbeitenden enorm, denn das Ansprechen dieser Themen bereitet ihnen leider nach wie vor oftmals große Bauchschmerzen. Steht eine Entfristung oder Verlängerung fest, sprecht das gern direkt zu Beginn des Gesprächs an. Ihr nehmt damit die Anspannung weg und sorgt für einen offenen Dialog. 

Vorbereitung: Bauchgefühl und Tools

An der Stelle müssen wir zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitenden differenzieren. Fangen wir mit den Mitarbeiter*innen an:

  1. Gibt es in Eurem Unternehmen kein etabliertes Feedbacksystem, fordert ein Feedbackgespräch ein. Seid proaktiv und wartet nicht darauf, dass es HR oder Eure Führungskraft einstellen soll. 
  2. Geht alle Punkte der Agenda durch und macht Euch dazu Notizen. Gern dürfen das auch ausführliche Notizen sein. Was möchtet Ihr unbedingt ansprechen? Liegt Euch etwas besonders am Herzen? Möchtet Ihr etwas/jemanden loben? Was haltet Ihr von den Prozessen, Strukturen oder auch Tools, die im Unternehmen eingesetzt werden? Habt Ihr einen Verbesserungsvorschlag?
  3. Überlegt Euch, wie Ihr Eure Führungskraft feedbacken möchtet. Denn diese möchte auch erfahren, wie Eure Zusammenarbeit funktioniert und ist an Eurer Einschätzung interessiert. Auch hier der Tipp mit der Sandwich-Methode: Positives – Kritik – Positives!
  4. Überlegt Euch, was passiert, wenn nicht alles so läuft, wie Ihr erhofft habt. Falls etwa die gewünschte Beförderung nicht direkt bejaht wird oder es Kritik seitens des Teams gibt. Geht nicht zu positiv, aber auch nicht zu negativ in das Gespräch rein. Es ist ein Feedbackgespräch und wird Euch in jedem Fall helfen – ob nun rein positiv, oder als Möglichkeit an Eurer persönlichen Entwicklung zu arbeiten. Es ist definitiv besser, dieses Feedback in einem geeigneten Rahmen zu bekommen, als ihn nicht zu bekommen!
  5. Im Anschluss an das Feedbackgespräch empfehle ich Euch, das Protokoll des Gesprächs anzufragen und ein Follow-up auszumachen. „Jeder ist selbst seines Glückes Schmied!“. 

Für die Führungskräfte gibt es einige Schritte mehr als Vorbereitung. Neben den Punkten auf der Agenda solltet Ihr Euer Feedback möglichst qualitativ und quantitativ stützen können. Sammelt Feedback von anderen Kolleg*innen und Teammitgliedern sowie in manchen Fällen auch Kund*innen ein. Auch Daten zur Person und Beschäftigung sollten vorab bekannt sein, um keine Überraschungen zu erleben und bestens vorbereitet zu sein (z.B. auf die Themen im Block „Vertragliches“). Dabei können Euch Kolleg*innen aus der Personalabteilung sowie HR Management oder Engagement Software unterstützen (z.B. Personio oder Culture Amp). Diese helfen Euch nicht nur bei der Vorbereitung einzelner Gespräche, sondern auch beim Verlauf und der Entwicklung Eurer Teams weiter.

Gute HR-Tools liefern Euch Informationen zum Start (bzw. auch Vertragsende/ Probezeitende), Positionsbezeichnung sowie die Gehaltshöhe (bzw. auch eine Gehaltshistorie). Performance Management Module helfen dabei, die Performance aus den vergangenen Gesprächen zu tracken (und ggf. zu messen), frühere Ziele nachzuschauen oder als Engagement Modul Feedback auf regelmäßiger, kurzzeitiger Basis zu erhalten (in Form von beispielsweise Pulse Surveys zum Thema Engagement, Führung, Team). 

  1. Nehmt Euch genug Zeit für das Gespräch. Habt Ihr keine Zeit Euch um die Planung zu kümmern, bittet um Unterstützung (seitens Eurer HR Business Partnern). 
  2. Wer nicht geübt in der Führung von Feedbackgesprächen ist, sollte auch für die Durchführung (und z.B. Protokollierung) eine erfahrene, neutrale Person dazu bitten. In jedem Fall ist das Einverständnis der Mitarbeitenden ratsam, ansonsten entsteht kein psychologisch sicherer Raum. HR/People Partner eignen sich, per Funktion, sehr gut für diese Rollen. 
  3. Dankt den Mitarbeitenden für ihre Zeit und stellt ganz zu Beginn sicher, dass es ein Gespräch auf Augenhöhe ist. Auch Ihr seid an dem Feedback des Gegenübers interessiert!
  4. Stellt sicher, dass es ein Follow-up Gespräch gibt, falls Themen offengeblieben sind (z.B. wegen des Zeitlimits des Termins). Kümmert Euch um ein möglichst baldiges Zweitgespräch. Konntet Ihr bestimmte Fragen nicht beantworten und müsst Themen mitnehmen, stellt auch hier sicher, dass diese im Zweitgespräch angesprochen werden. 
  5. Solltet Ihr im Gespräch To-Do‘s aufgenommen haben, die bei Euch liegen, notiert sie Euch und macht nach dem Gespräch einen Reminder! Es passiert leider sehr oft, dass besprochene Themen vergessen werden. Das wiederum nimmt dem Instrument „Feedbackgespräch“ die Effizienz, wenn Themen nicht im Anschluss auch umgesetzt werden. Auch hier kann Euch ein Tool (per Reminder) unterstützen.

Das sind aktuell die beliebtesten HR-Tools auf OMR Reviews:

Typische Fehler beim Feedbackgespräch

  • Fangen wir mit dem Offensichtlichsten an: Es finden keine Gespräche statt! 
  • Die Gespräche sind aufgezwungen, und die Führungskraft hat keine Lust drauf (tiefer: Wenig Zeit, selbst überlastet, weiß nicht wie sie diese führen soll, was die Ziele sind, fühlt sich machtlos)
  • Man setzt dafür keinen geeigneten Rahmen: Zu wenig Zeit eingeplant, kein passender Raum
  • Ton: Das Gespräch findet nicht auf Augenhöhe statt, sondern dient rein dazu, Kritik zu äußern. Wohlbemerkt, kann das auf beiden Seiten passieren. Auch Mitarbeitende, die nur Kritik äußern ohne Vorschläge zur Lösung, tragen nicht zum Ziel des Gesprächs bei. 
  • Ton: Erhobener Zeigefinger und laut werden seitens der Führungskraft gehören nicht mehr zur zeitgemäßen Führung dazu. Ein „von oben herab“ vernichtet alle Bemühungen zum Ziel des Feedbackgesprächs beizutragen – wir erinnern uns, es soll die Mitarbeiter*innen dazu bewegen, sich wertgeschätzt zu fühlen, an sich zu arbeiten und im Unternehmen als zufriedene Arbeitskraft zu bleiben. 
  • To-Do’s zu neutral als „man muss/sollte“ zu notieren. Dies bedeutet im Endeffekt, dass sich niemand verantwortlich für die Umsetzung fühlt. Hier klar benennen, WER sich kümmern soll und wird. Dafür Notizen machen und Reminder setzen!
  • Aus der Mitarbeitersicht wichtige Punkte nicht ansprechen (aus Rücksicht, Scham, Verletzlichkeit, Angst). Es muss immer Wege geben, wichtige Themen zu platzieren – sei es bei der Führungskraft, bei HR/People Team oder beim Management. Sprecht Ihr es nicht an – ändert sich leider nichts an der Situation!
  • Last but not least, der Klassiker: Unterbrechen, rechtfertigen und zu lange reden! Ja, es ist ein wenig auch wie mit Henne/Ei – die Einen reden gern lang, die Anderen können nicht mehr zuhören. Daher an beide Gesprächspartner: Achtet auf die Uhr! Schweift nicht aus! Lasst ausreden – übt Euch in Geduld! Vor allem stille oder introvertierte Mitarbeiter*innen sprechen Ihre Themen nicht mehr aus, wenn sie ständig von der Führungskraft unterbrochen werden. 

Fazit

Das Wichtigste bei Feedbackgesprächen ist, sie stattfinden zu lassen. Packt es nicht in ein zu enges Korsett an Beurteilungen und Regeln. In erster Linie dient es dazu, einen Dialog zu ermöglichen und Zeit und Raum für Themen zu geben, die sonst im geschäftlichen Alltag untergehen. Richtig und regelmäßig angewandt und vor allem nachverfolgt ist das Feedbackgespräch ein ausgezeichnetes Instrument der Personalentwicklung zur Mitarbeiterbindung und Führungskräfteentwicklung. Für größere Unternehmen, die Beurteilungen und Zielvereinbarungen arbeiten, bieten sich separate Gesprächsformate zu diesen Themen an. Das Feedbackgespräch soll und darf dem offenen Dialog dienen, einem Austausch über Themen, die sich rein um die beschäftigte Person drehen. Dieser regelmäßige und tiefgehende Austausch zahlt sich nachweislich positiv für das Unternehmen, die Führungskraft und die Mitarbeiter*innen aus. 

Veronika Birkheim
Autor*In
Veronika Birkheim
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Veronika Birkheim

Veronika Birkheim ist studierte Soziologin, seit über 15 Jahren tätig in dem Bereich Human Resources und Recruiting, berichtet aktuell auf LinkedIn als Content Creator zu den Themen People Experience & Leadership. Als Head of HR Germany und Director People & Organizational Development baute sie mehrere Personalabteilungen auf, leitete HR und Talent Acquisition Teams und begleitete HR-Digitalisierungsprojekte sowie Führungskräfteprogramme. Im Laufe ihrer Karriere, davon 12 Jahre in IT-Beratungen und Digitalagenturen, leitete sie mehr als 1000 Mitarbeitergespräche und etablierte Feedbacksysteme, die sich nachweislich positiv auf die Unternehmenskultur und Zufriedenheit auswirkten. 

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