CRM aus der Kundenperspektive: Die 5 Phasen eines erfolgreichen CRM-Projektes

Wir zeigen dir, worauf es bei einem erfolgreichen CRM-Projekt ankommt und wie du es umsetzen kannst

Die wirklich wichtigen Fragen im Leben waren schon immer vermeintlich einfach – Sein oder Nicht-sein? Sie liebt mich – sie liebt mich nicht? Genauso ist es beim Thema CRM-Software, denn hier heißt es:  CRM oder nicht CRM? Hört sich nach einer einfachen Frage an, tatsächlich ist es aber der Anfang einer aufregenden Reise, an deren Ende das komplette CRM-Projekt steht – oder auch nicht. In diesem Beitrag wollen dich unsere Experten Dr. Stefan Schulte & Bettina Groß mitnehmen auf diese Reise und folgende Themen bearbeiten:

  • Validierung der Ausgangssituation: Ist es wirklich ein CRM, das ich für mein Projekt brauche?
  • Was ist ein CRM-Projekt, und warum ist es wichtig für mein Unternehmen?
  • Wie unterscheidet sich ein CRM-Projekt von anderen Projekten im Unternehmen?
  • Die Phasen des CRM-Projektes
  • Welche Herausforderungen können bei der Umsetzung eines CRM-Projektes auftreten und wie können sie bewältigt werden?
  • Wie kann ich den Erfolg eines CRM-Projektes messen? 

Ganz am Anfang stehen immer Wünsche. Der Wunsch mehr über seine Kund*innen zu wissen, der Wunsch nach mehr Umsatz oder auch der Wunsch besser zu kommunizieren. Für viele Unternehmen ergibt sich daraus eine logische Konsequenz - ein CRM-System muss her! Es werden Webseiten gewälzt, Funktionalitäten verglichen, Demos angeschaut und irgendwann klingelt unser Telefon mit der Frage, ob wir bei der Einführung von x oder y helfen können. Häufig stellen wir in den ersten Gesprächen fest, dass Wunsch und Bedarf weit auseinander liegen, denn viele Unternehmen haben zwar den Wunsch nach einem CRM-System, brauchen es aber nicht. Dabei gibt es häufig interessante und intensive Diskussionen, denn viele Hersteller und Beratungsfirmen suggerieren ihren Kund*innen, dass es ohne CRM-System nicht geht. Die Praxis jedoch zeigt, dass komplexe CRM-Systeme nur in maximal 50 % der Use Cases Sinn ergeben. Im Mittelstand sinkt die Zahl der Use Cases für ein CRM-System dann nochmals deutlich unter 50 %.

Was ist ein CRM-Projekt, und warum ist es wichtig für mein Unternehmen?

Speziell im B2C Umfeld sind viele Unternehmen mit den Funktionalitäten eines CRM-Systems auf der falschen Fährte, denn Service, Verträge, Callcenter - all diese Features spielen im klassischen Endkundengeschäft eine wesentlich geringere Rolle als im B2B Business. Am Ende stehen häufig erfolglose CRM-Giganten mit hohen Kosten, aber wenig adäquatem Nutzen. Was also tun, um diese Fehlinvestitionen zu vermeiden? 

Die Antwort auf diese Frage liegt im Wesen eines CRM-Projektes. Ein CRM-Projekt ist kein Technologieprojekt, sondern ein strategisches Projekt zur Optimierung der Kundenbeziehungen und Kundenbindung. Hier muss angesetzt werden, wenn es um das Requirement Engineering geht. 

Der wesentliche Nutzen eines CRM-Projektes liegt in der Fokussierung auf dem Potenzial der Bestandskunden.

Begonnen wird auch hier mit den wesentlichen Fragen, die sich die betroffenen Entscheider stellen sollten:

  1. Wer ist meine Kundin bzw. mein Kunde?
  2. Was tut meine Kundin bzw. mein Kunde in meinem Unternehmen?
  3. Welches Potenzial hat meine Kundin bzw. mein Kunde?
  4. Was ist mein Share of Wallet?
  5. Über welche Kanäle kann ich mit meiner Kundin bzw. meinem Kunden kommunizieren?

Aus diesen Fragen ergeben sich andere Themen und Fragestellungen rund um Kommunikation, Dauer und Qualität der Kundenbeziehung - und natürlich auch Aspekte wie z.B. eine Lifetime-Betrachtung. Diese Aufgabenstellungen sind zu Beginn elementarer Bestandteil der Ziel-Definition des potenziellen CRM-Projektes - und nicht Teil einer technologischen Lösung. Die Relevanz und die Vorteile von CRM-Projekten ergeben sich dabei aus drei wesentlichen Faktoren und Blickrichtungen.

Drei wesentliche Säulen in CRM-Projekten

Zuerst - und dies ist weniger trivial als auf den ersten Blick vermutet - dreht es sich um die Kundenbeziehung an sich. Strategisch geht es um die Frage, wie man die Kundenbeziehung möglichst lange profitabel hält und mit welchen Maßnahmen man gegensteuert, wenn Anzeichen einer Abkühlung sichtbar werden. Außerdem darum, mit welchen Mitteln man potenzielle Neukund*innen mit Potenzial zu Top-Kund*innen entwickelt, sodass die Top-Kundenbasis nach und nach wächst.

In zweiter Linie geht es um Kommunikation. Viele Kund*innen haben genug von Newslettern, die schon im Titel „Hier kommt die wöchentliche Marketing-Gießkanne“ rufen. Fehlende persönliche Anreden (steigern die Klickrate um bis zu 30 %) und natürlich langweiliger, allgemein gehaltener Content ohne Reflexion der persönlichen Vorlieben und Einkaufsgewohnheiten runden das schlechte Bild, das viele Unternehmen in den Augen ihrer Kund*innen abgeben. Kommunikation auf den Punkt bedeutet personalisiert, gut geplant, mit relevantem (idealerweise dynamischem) Content. Dies ist das Herz der Kundenbeziehung und daher unabdingbar für eine funktionierende CRM-Strategie. Ein CRM-Projekt muss daher strategisch und konzeptionell einen klaren Fokus auf dem Thema Kommunikation haben, weniger auf dem „Wie“ (Technologie und Tools), sondern eher auf dem „Was“ (Kund*innen und Content).

Zuletzt geht es immer und ohne jede Ausnahme in CRM-Projekten um Daten.

Wenn Kommunikation das Herz von CRM-Projekten ist, so sind Kundendaten, Transaktionen, Responseinformationen bis hin zu Berechnungen i.S. von Kundenmodellen das Hirn solcher Projekte. Kundendaten und alle damit zusammenhängenden Daten wie z.B. Segment-Informationen sind sog. dispositive Daten. D.h. sie unterstützen - im Gegensatz zu operativen Daten wie z.B. Umsatzdaten - Entscheidungsträger im Unternehmen bei mittel- bis langfristigen Entscheidungen. Daher werden an solche Daten auch andere Anforderungen gestellt. Dispositive Daten sind meistens zeitraumbezogen, müssen zwingend bereinigt und konsistent sein und werden in aller Regel fortlaufend aktualisiert.

Kombiniert man die drei Themenfelder, Strategie, Kommunikation und Daten ergibt sich selbst ohne Technologiebezug bereits ein hoher Grad an Komplexität. Viele CRM-Projekte scheitern allein deswegen, weil die o.g. Komponenten nicht oder nur unzureichend berücksichtigt werden und allein die Auswahl des CRM-Tools im Vordergrund steht.

CRM bedeutet, die Kund*innen in Vordergrund zu stellen

Für Projektmanager von CRM-Projekten bedeutet dies, dass mit Kick-Off des Projektes die einzelnen Phasen sowie die Projektmethode klar sein müssen. Agile Methoden helfen durch ihre strukturierte und gut planbare Arbeitsweise klare und nachvollziehbare Strukturen zu schaffen. Bei der gesamtheitlichen Projektvorgehensweise empfehlen sich fünf Projektphasen:



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Quelle: eigene Darstellung 

5 Phasen des CRM-Projektes

Phase 1 ist die Analysephase. Um eine sinnvolle CRM-Strategie entwickeln zu können, werden detaillierte Informationen zur aktuellen Kundenstruktur, Performance der Kund*innen, Kundenentwicklung und zum Kundenlebenszyklus benötigt. Viele Unternehmen haben heute dezidierte Data Scientists in Marketing und/oder Vertrieb und sind dadurch in der Lage, mit detaillierten Analysen die Strategieentwicklung zu unterstützen. Die Qualität der Analysen ist entscheidend für die Strategieentwicklung und sollte daher mit ausreichend Zeit und Ressourcen eingeplant werden. Klassische Analysen sind Cluster-Analysen, die Entwicklung von Lebenszyklen, aber auch die Entwicklung von Vorhersagemodellen (Predictive Analytics). Exemplarisch sei hier ein mögliches Modell aus 3 Variablen erklärt.

  • Potenzial: das tatsächliche Potenzial der Kundin bzw. des Kunden auf Basis von Einkommensinformationen, Wohnsituation oder ähnliche Variablen
  • Umsatz: der heute getätigte Umsatz im Rahmen der aktuellen Geschäftsbeziehung

Aus diesen beiden Kennzahlen Umsatz und Potenzial lässt sich der sogenannte Share of Wallet ableiten. Bei der Share-of-Wallet-Analyse wird untersucht, wie viel Prozent des Budgets einer Kundin bzw. eines Kunden für einen bestimmten Produkt- oder Dienstleistungsbereich durch das eigene Unternehmen abgedeckt wird. Aufbauend auf diesem Wissen können Maßnahmen erarbeitet werden, die das Ziel verfolgen, den noch nicht abgedeckten Teil der Ausgaben zu akquirieren.

  • Wahrscheinlichkeit/Probability: Diese Variable besagt, zu welchem Zeitpunkt wie viel Prozent des noch offenen Potenzials für welche Produkte vonseiten der Kundschaft ausgegeben werden. 

Interessant bei dieser Herangehensweise ist die Kombination aus eindimensionalen und mehrdimensionalen Verfahren. Als eindimensional bezeichnet man Verfahren, die eine Berechnungsgröße als Maßstab heranziehen. Hierzu gehört z. B. die Kundendeckungsbeitragsrechnung. Zu den Multidimensionalen Verfahren gehört etwa das Scoring Verfahren als Disziplin des Data Mining. Als Data Mining bezeichnet man die nichttriviale Extraktion von impliziten, vorher unbekannten und möglicherweise nützlichen Informationen, die aus Daten in Datenbanken gewonnen werden können.


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 Quelle: eigene Darstellung


In Phase 2 folgt die eigentliche Strategieentwicklung. Hierbei spielt die Art der Strategieentwicklung eine entscheidende Rolle. 60 Seiten lange Dokumente mit allen nur möglichen Szenarien sind kontraproduktiv und hemmen die Umsetzung und eigentliche Entwicklung der CRM-Programmatik. Wenige, dafür aber klar priorisierte Ziele sind wichtig, um Umsetzbarkeit und Messbarkeit zu gewährleisten. Eine Strategie ist niemals in Stein gemeißelt, sondern ein lebendes Dokument. Neue Entwicklungen, Insights aus Analysen oder sich verändernde Markt- oder Kundengegebenheiten erfordern eine Anpassung. Ein wichtiger Baustein im Rahmen der Strategieentwicklung sind die Kennzahlen. Auch hier gilt: weniger ist mehr. Ein nachvollziehbares KPI-Set mit 5-8 Kennzahlen und klare Strukturen ist wichtiger als umfangreiche Excel Vorlagen. 

Diese KPI's sind es auch, die in Phase 3 dazu führen, die Customer Journey zu definieren und das sich daraus resultierende, angepasste Angebot zu definieren.  CRM bedeutet Kundenbeziehungsmanagement und das wiederum bedeutet in Zeiten multipler Touchpoints, dass es die Pflicht des Unternehmens ist, Kommunikationskanäle und Entscheidungspunkte so gut wie möglich zu skizzieren, um entsprechend dieser Journey Angebote und Informationen optimal aussteuern zu können. Wie kommt die Kundin bzw. der Kunde in mein Unternehmen? Wo werden welche Entscheidungen getroffen? Welche Kanäle werden genutzt? All diese Fragen und noch mehr müssen beantwortet werden, um notwendige Funktionen, Datenfelder und technische Anforderungen an eine CRM-Lösung zu definieren. 

Erst in Phase 4 geht es um Auswahl und Implementierung der CRM-Lösung – unabhängig davon, ob man sich jetzt für ein klassisches CRM-System oder eine hybride Lösung entscheidet. In diese Phase fällt dann auch die Implementierung der CRM-Strategie bzw. die Operationalisierung derselben. Es gilt, die Entwicklung von Kampagnen, die Nutzung der Kommunikationskanäle und die Erstellung relevanter Inhalte aufeinander abzustimmen und entlang der Customer Journey und des Customer-Life-Cycle ein optimales Kundenerlebnis zu erschaffen.

Phase 5 ist die Messung des Erfolgs. Dabei geht es um den Projekterfolg genauso wie um die Erfolge der CRM-Strategie. Während der Projekterfolg hinsichtlich Zeit und Budget einfach zu messen ist, ist der eigentliche CRM-Erfolg eher mittel- bis langfristig zu messen.  Auch dies ist ein Faktor, der bei CRM-Projekten häufig übersehen wird: die Langfristigkeit der Erfolgsmessung, denn häufig stellen sich nachhaltige Erfolge erst nach neun bis zwölf Monaten ein. Für die ROI-Betrachtung bedeutet dies die Annahme eines adäquaten Zeitraums, denn die Erfolge von CRM-Projekten und Mechaniken lassen sich selten komplett innerhalb eines Geschäftsjahres messen. Messgrößen sind neben den klassischen Zielen (Umsatz etc.) z.B. Retention Rates, Transaktionsfrequenzen und natürlich der Customer Lifetime Value, der sich Stück für Stück nach oben entwickeln sollte.

Hier entscheidet sich, wie erfolgreich die Umsetzung der Strategie gewesen ist, wo es Potenzial zum Nachjustieren gibt und inwieweit es gelungen ist, die Kundenperspektive in die CRM-Strategie und die Umsetzung zu integrieren. Denn bei allem, was im Rahmen eines CRM-Projektes wichtig und notwendig ist: Die Integration der Kundenperspektive ist und bleibt die eine große Herausforderung. Speziell die Antwort auf die Frage, ob und wenn ja, welches System es sein soll, ist vor dem Hintergrund erst viel später im Prozess notwendig. Die inhaltliche, kommunikative und strategische Integration und Nutzung der Kundendaten in ein CRM ist und bleibt der Differenzierungsfaktor für Unternehmen.

Was bedeutet dies nun für Unternehmen, die sich mit dem Thema CRM auseinandersetzen wollen?

Zuerst einmal müssen die Fragen beantwortet werden, (1.) was genau ein CRM-Projekt für das jeweilige Unternehmen bedeutet, welche Herausforderungen/Rahmenbedingungen es gibt, welche Ziele erreicht werden sollen. Diese Antwort sollte mit Fakten, nicht über Wünsche gefunden werden. Danach muss (2.) die Frage der Architektur, also mit oder ohne CRM-System, beantwortet werden, um dann im Anschluss (3.) die Technologiefrage zu klären. Unternehmen sind gut beraten, sich dabei extern beraten zu lassen, denn allzu häufig ist die rein nach innen gerichtete Sichtweise vieler Entscheider*innen der erste Stolperstein hin zu einer erfolgreichen CRM-Umsetzung.

CRM bedeutet Customer-Relationship-Management, dabei sollte der Kunde und die Kundenperspektive an erster Stelle stehen.

Wenn du jetzt das Gefühl hast, dass es ohne CRM-Software nicht mehr weitergeht, findest du bei uns die besten CRM-Tools sowie kostenlose Alternativen. Laut den Bewertungen unserer Nutzer*innen sollte man speziell die folgenden CRM-Systeme im Blick behalten:

Dr. Stefan Schulte
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Dr. Stefan Schulte

Dr. Stefan Schulte ist seit über 26 Jahren in den Themen CRM, Künstliche Intelligenz, Big Data und Business Intelligence unterwegs. In seinen verschiedenen Managementfunktionen, Projekten und Interim-Linienfunktionen war er fachlich und disziplinarisch verantwortlich für Auf- und Ausbau von Marketing und Data Science Organisationen, BI, Big Data und Direktmarketingstrategien, CRM Strategien sowie die Entwicklung von Marketing- und Vertriebsorganisationen.

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Bettina Groß
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Bettina Groß

Bettina Groß hat Kommunikation und Vertrieb bei Bertelsmann und Burda gelernt. Danach war sie 20 Jahre lang bei Microsoft Deutschland in verschiedenen Marketingfunktionen erfolgreich tätig. Unter anderem leitete sie bei Microsoft das Corporate Publishing, was die Verantwortung und Aussteuerung aller deutschen Microsoft Medien und Kanäle umfasste. Die studierte Kommunikationsexpertin entwickelte und leitete das CRM-Programm für Unternehmenskunden in Deutschland, verantwortete den Bereich Customer Experience für Mittelstand und Großkunden und ist darüber hinaus vertraut mit der Partnerentwicklung und dem Business Management rund um Microsoft Dynamics.

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