Bedarfsanalyse in der Personalentwicklung: Warum systematisches Kompetenzmanagement über Erfolg oder Scheitern entscheidet

Olaf Schaefer23.2.2026

Wie HR durch gezieltes Kompetenzmanagement den Business-Impact messbar steigert und den ROI der Mitarbeiterentwicklung sichert

Inhalt

Was ist eine Bedarfsanalyse in der Personalentwicklung?
Warum ist die Bedarfsanalyse ein zentraler Bestandteil strategischer Personalentwicklung und welche Ziele verfolgt sie?
Welche Vorteile bringt eine professionelle Bedarfsanalyse?
Welche Arten von Personalentwicklungsbedarf gibt es?
Typische Fehler bei der Bedarfsermittlung (und wie sie vermieden werden)
Welche Tools unterstützen die Bedarfsanalyse?
Wie wird der Weiterbildungsbedarf priorisiert?
Fazit und Ausblick

Das Wichtigste in Kürze

HR-Abteilungen müssen von reinem Aktionismus zu einer strategisch fokussierten Personalarbeit übergehen, um dem Fachkräftemangel und dem technologischen Wandel zu begegnen.
Eine professionelle Personalbedarfsanalyse ist der zentrale Hebel, um Kompetenzlücken zwischen dem Ist-Zustand und der zukünftigen Unternehmensstrategie präzise zu schließen.
Erfolgreiche Personalentwicklung setzt messbare KPIs wie ROI und Time-to-Competence voraus, um den echten Business-Impact von Bildungsmaßnahmen zu belegen.
Der Fokus sollte verstärkt auf transferierbaren intersozialen und methodischen Kompetenzen liegen, da diese eine höhere Halbwertszeit als reines Fachwissen haben.
Moderne HCM-Systeme und eine ressourcenorientierte Lernkultur sind essenziell, um die Workforce-Transformation effizient und datenbasiert zu steuern.

HR-Abteilungen stehen unter Druck. Corona, Lieferketten-Chaos sowie der Ukraine-Krieg haben als multiple Krisen ihre Spuren hinterlassen – und als ob das nicht schon genug wäre, droht die KI das Arbeitsleben so ziemlich auf den Kopf zu stellen. Viele HR-Verantwortliche operieren daher am Limit oder suchen das Weite in der Hoffnung, dass es in einem neuen Umfeld besser wird.

Gleichzeitig entwickelt sich der Fachkräftemangel – trotz der derzeitigen Delle im Arbeitsmarkt – zu einem nachhaltigen Dilemma, das von den Personalabteilungen gelöst werden soll. Zeit für durchdachte und nachhaltig strategisch fokussierte Personalarbeit haben da viele HR-Verantwortliche nicht mehr. Was das für die Personalentwicklung bedeutet: Sie wird massiv zurückgeschraubt oder im Blindflug weitergeführt.

Man macht das, was man vorher schon immer gemacht hat – während gerade hier bedeutende Business-Beiträge möglich wären. Zu viele Unternehmen investieren weiterhin in Mitarbeiterentwicklung, ohne zu wissen, ob die Richtung noch stimmt. Alte Geschäftsmodelle werden transformiert. Das Paradox: Einerseits massiver Stellenabbau, um Personalkosten zu sparen, andererseits händeringendes Suchen nach neuen Kompetenzen im leergefegten Markt.

Organisationen mit starrem, formalem Talent Management tun sich besonders schwer. Sie haben die Ermittlung von Entwicklungsbedarfen an Mitarbeitende und Führungskräfte ausgelagert. Man spricht einmal pro Jahr über Entwicklung, legt Maßnahmen fest – fertig. Resultate werden weder aggregiert noch unter strategischen Talent-Gesichtspunkten betrachtet. Wer so agiert, handelt aus Sicht des unternehmerischen Risikomanagements grob fahrlässig. Die Lösung und Rettung aus meiner Sicht: eine professionell strukturierte Personalbedarfsanalyse!

Was ist eine Bedarfsanalyse in der Personalentwicklung?

Erklärungen aus dem Lehrbuch eröffnen die wahre Bedeutung nicht ansatzweise. Faktisch ist eine Bedarfsanalyse im Kern ein knallharter Abgleich: Was brauche ich? Was habe ich? Wo klafft die Lücke?

Im Zentrum steht die Frage nach dem strategischen Bedarf. Nehmen wir ein bewusst drastisches Beispiel aus der Praxis: Ein Auspuffhersteller in Zeiten der Elektromobilität ist ohne Kompetenzanalyse weitestgehend orientierungslos. Weiß er hingegen genau, über welche spezifischen Fähigkeiten seine Angestellten verfügen, erkennt er sofort, welche davon sich auf ein geändertes Geschäftsmodell übertragen lassen. Dieses Wissen ermöglicht einen schnelleren Umbau und hilft auch im Kontext mit harten Diskussionen mit den Betriebsräten im Rahmen von schmerzhaften Personalmaßnahmen.

Warum ist die Bedarfsanalyse ein zentraler Bestandteil strategischer Personalentwicklung und welche Ziele verfolgt sie?

Strategische Personalentwicklung folgt einer klaren Kette, die hier etwas genauer dargestellt wird:

Unternehmensstrategie definieren: Wohin entwickelt sich das Unternehmen? Welches Geschäftsmodell, welche Produkte und Services habe ich in drei, vier, fünf Jahren?
Organisationsstruktur ableiten: Was bedeutet diese Sondierung für meine Organisation strukturell? Welche Ebenen sind aktuell vorhanden und können sich daraus ergeben?
Kompetenzanforderungen bestimmen: Ich schaue jede Ebene genau an und versuche zu verstehen, welche Anforderungen ich an die Rollen dieser Ebene habe in Bezug auf fachliche, soziale und methodische Kompetenzen.
Ist-Zustand erfassen: Jetzt kommt das Matching mit dem, was als Grundlage vorhanden ist. Exakt hier hakt es in vielen Organisationen: Es fehlt die konsequente, systematische Reflexion von Mitarbeitenden auf Individualebene – und eine Gegenreflexion durch Führungskräfte oder andere Mitarbeitende.
Gap-Analyse durchführen: Danach erfolgt ein Abgleich mit den Anforderungen mithilfe einer Skala und positiven wie negativen Ankerbeispielen. Das kann man auf kollektiver Basis wunderbar auswerten. Daraus wird ersichtlich, was auf welchen Skalen gegenwärtig der Stand der Organisation ist, versus den tatsächlichen Bedarf.
Maßnahmen schlussfolgern: Hierin liegt nun die Kunst, wenn man diese Übung noch ohne KI macht. Wer sie gezielt einsetzt, wird sehr klare Antworten erhalten, welche kollektiven und individuellen Entwicklungsmaßnahmen vor dem Hintergrund der zuvor eingefütterten unternehmensstrategischen Planungen zu priorisieren sind.

Die Ziele der so abgeleiteten Personalentwicklungsmaßnahmen sind offenkundig:

Fokussierte und verantwortungsvolle Ressourcenplanung mit echter strategischer Relevanz und am Ende mehr und besseren ROIs
Größeres Mitarbeiterengagement durch zielgerichtete Entwicklung, die Sinn ergibt und motiviert
Zukunftsfähigkeit mit transferierbaren Kompetenzen

Wer, wenn nicht HR, muss die Rahmenbedingungen bereitstellen, damit eine Workforce-Transformation gelingt und der Fachkräftemangel zumindest eingedämmt werden kann? Ohne einen echten strategischen Ansatz in der Bedarfsanalyse speziell und im Talent Management im Allgemeinen stehen die Chancen dafür schlecht.

Welche Vorteile bringt eine professionelle Bedarfsanalyse?

Value for Money – jeder, der investiert, möchte wissen, was er nach einer gewissen Zeit dadurch zurückbekommt. Das ist bei Aktienanlagen, Versicherungen und natürlich auch Business-Investitionen durchgehend der Fall. Wer als Personalentwicklerin keine ausreichenden Antworten bzgl. ROI und Amortisationszeiten parat hat, der hat deutliche Luft nach oben. Dabei gibt es bestimmbare Werte, die eine klare Antwort liefern:

Wirksamkeit durch Business-Impact – messbar anhand von KPIs:

ROI: Nehmen wir an, man investiert in bessere Verhandlungskompetenzen des Vertriebsteams. Dann ist es wichtig aufzuzeigen, welche Umsatzsteigerung sich im Zeitraum X daraus ergeben kann, wie hoch der daraus resultierende Gewinn ist und wie dieser im Verhältnis zu den Investitionskosten steht.
Payback-Time: Wann amortisiert sich meine Ausgabe?
Time-to-Competence: Zeit bis zur Erreichung der Zielkompetenz und deren Anwendung.

Weitere Vorteile:

Priorisierung: Fokus auf strategisch wichtige Qualifikationschancen, nicht auf individuelles "Ich würde gerne mal..." oder Missbrauch von Entwicklungsmaßnahmen als Benefit oder Kompensation für knappe Entgelterhöhungsbudgets.
Effizienz: Investition nur in strategisch sinnvolle und notwendige Maßnahmen.
Weniger Subjektivität: Evidenzbasierte Entscheidungen, statt Bauchgefühl.
Höhere Zielgenauigkeit, Ernsthaftigkeit, Transparenz und Fairness bewirken erhöhte intrinsische Motivation und dies führt zu Leistungsoptimierung, höherem Engagement und höherer Mitarbeiterbindung.
Positive Wirkung auf Lernkultur und Veränderungs- und Innovationsfähigkeit, was wiederum die strategische Ausrichtung und Zukunftsfähigkeit von Organisationen stärkt.

Das Ganze hat seinen Preis: KPIs verursachen Durchsichtigkeit und Messbarkeit. Darauf gilt es, sich einzustellen.

Welche Arten von Personalentwicklungsbedarf gibt es?

Der Personalentwicklungsbedarf lässt sich von den drei Kompetenzfeldern ableiten:

Fachliche Kompetenzen: Technisches Know-how, IT-Skills, Fachwissen
Intersoziale Kompetenzen: Führung, Kommunikation, Konfliktlösung, Teamarbeit
Methodische Kompetenzen: Problemlösung, Projektmanagement, Moderation ohne Führungsverantwortung

Am wichtigsten sind die intersozialen und die methodischen Kompetenzen. Diese sind über Jobs hinweg transferierbar und veralten bei weitem nicht so schnell wie Fachwissen. Auf individueller Basis erfasst und auf kollektiver Ebene verdichtet erhält man, durch die Analyse der einzelnen Kompetenzen, ein Bild über die Stärken und Entwicklungsfelder einer Organisation und kann eine strategische Einordnung vornehmen. In anderen Worten: Man kennt den Wert der Organisation und kann ihn gezielt steuern. Womit sich von selbst ergibt, dass die hieraus resultierenden Investitionen damit signifikant bessere strategische Relevanz haben und betriebswirtschaftlichen Mehrwert generieren können.

Lesetipp

Lesetipp: Employee Retention: So bindest du deine Mitarbeitenden langfristig

Welche Methoden eignen sich für die Bedarfsanalyse?

Die verfügbaren Informationen und Instrumente der Bedarfsanalyse sind vielfältig und verlangen eine systematische Vorgehensweise:

Nutzung vorhandener Ist-Daten: Zeugnisse, Zertifikate, absolvierte Schulungen, Projekterfahrungen aus aktuellen und vergangenen Jobs – wenn vorgehalten in integrativer, intelligent auswertbarer HRIT, unterstützen diese Informationen die Einschätzung des IST-Zustandes zusätzlich.
Leistungsbeurteilungen und 360-Grad-Feedback: Zu den Ist-Daten zählen auch die Informationen, die aus vergangenen und aktuellen Leistungsbeurteilungen und Peer- und Führungskräfte-Feedbacks in der HRIT vorrätig sind.
Kompetenzmatrizen: Das Kerninstrument für eine Bedarfsanalyse – sie umfassen die Kompetenzanforderungen aufgeteilt in die oben genannten Dimensionen, in ihrer Ausprägung an die Wertigkeit der Rolle angelehnt, durch positive wie auch negative Ankerbeispielen konkretisiert und mittels einer Skala von 1 bis 5 erfassbar gemacht.
Skill-Gap-Analyse: Der Soll-Ist-Abgleich auf individueller und kollektiver Ebene – mithilfe der vorgenannten, rollenbasierten Kompetenzmatrix. Der individuelle Abgleich wird zunächst durch die Einzelperson im Rahmen einer Selbsteinschätzung gemacht und erfährt dann eine Reflektion und Kalibrierung durch die Führungskraft und / oder ggf. auch von anderen Team-Mitgliedern. Der kollektive Abgleich entsteht aus der Aggregation auf übergeordneter Ebene.

Typische Fehler bei der Bedarfsermittlung (und wie sie vermieden werden)

Aus der Praxis sind mir einige klassische Fehler und effektive Lösungsansätze bestens bekannt:

Defizit- statt Ressourcenorientierung: Die Sprache verrät die Gedanken: Das Glas ist halbleer, nicht halbvoll. Probleme statt Chancen. Stärken und Schwächen statt Stärken und Entwicklungschancen. Fehler statt Lernmöglichkeiten. Kritik statt Feedback. "Das kann ich nicht" statt "Das habe ich noch nicht gelernt." Wer so denkt oder spricht, hat eine ausgeprägte Defizitorientierung – und die wirkt toxisch. Auf die eigene Entwicklung und das gesamte Kollektiv. Personen mit einer solchen Grundhaltung sind Gift für eine Lern- und Leistungskultur. Daher: Bereits beim Recruiting gilt es rigoros auszusortieren. Denn um eine falsche Grundhaltung im Nachgang zu reparieren, stehen Aufwand und Ertrag in keinem Verhältnis. Meist funktioniert das nur sehr eingeschränkt und man hat dann dauerhaft einen mehr oder minder faulen Apfel in der Kiste, der die anderen ansteckt. Die eignungsdiagnostische Verzahnung von Personalentwicklung und Recruiting ist daher von enormer strategischer Bedeutung. Hier schlummert in vielen Organisationen erhebliches Potenzial, denn viel zu oft agieren beide Funktionen in Isolation.
Schlechte Kommunikation: Die HR muss sich als Vermarkter*in von Produkten und Services begreifen, der individuelle und kollektive Leistung steigern hilft. Das mag sehr unromantisch klingen und das ist es auch. Denn ein zentraler Daseinszweck von HR ist nun mal auch die Optimierung des Geschäftsergebnisses. In der Praxis bedeutet das, den Fokus auf den strategisch-organisatorischen Mehrwert aus Sicht des Unternehmens zu legen. Die Kernfrage, die es dabei stets und immer zuerst aus dessen Sicht antizipativ zu beantworten gilt, lautet "What’s in it for me?" Darüber hinaus braucht es strategische Kommunikation, beispielsweise anhand eines HR-Redaktionsplans.
Fehlende Zielanbindung: Einer der Kardinalfehler ist die fehlende oder unzureichende Anbindung von Entwicklungsmaßnahmen an die Ziele der jeweiligen Rolle. Organisationen haben strategische und operative Geschäftsziele, die sie in zeitlichen Perioden erreichen wollen und kaskadieren sie auf die Rollen, in die sie zu diesem Zwecke investieren. Insofern braucht es vollen Fokus auf die Frage, was denn individuell an Kompetenzentwicklung gebraucht wird, um exakt dieses eine und das andere Ziel in Periode X zu erreichen.
Keine Messung und Erfolgskontrolle: Personalentwicklungsmaßnahmen ohne KPIs sind wertlos. Individuell und übergeordnet bieten sich eine ganze Reihe an, z. B.:
- Vorher-/Nachher-Skill-Score je Zielkompetenz (Selbsteinschätzung, Test, Assessment)
- Transfer-Readiness-Score (subjektive Umsetzbarkeit)
- Time-to-Competence (Zeit bis zur sicheren Anwendung)
- Veränderung definierter Leistungskennzahlen
- Produktivitätssteigerung (%)
- Retention-Rate nach PE-Maßnahmen
- Interne Besetzungsquote (%)
- ROI einer Maßnahme
Einmalige Aktion statt Regelzyklus: Planen, machen, reflektieren, anpassen – und wieder von vorn. Oder auch Plan-Do-Check-Act. Die Planung beinhaltet die konkrete Anbindung an messbare Ziele, den Fokus auf wenige Lernziele, um Mitarbeiter*innen nicht zu überfordern und die Schritt-für-Schritt-Planung für das Lernen, die Methodik und konkrete Szenarien für die Praxisanwendung. Essenziell ist dann die konsequente Reflektion inkl. einer Bewertung von außen bzw. dem Einholen von relevantem und spezifischem Feedback sowie dessen Akzeptanz und Umsetzung.

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Welche Tools unterstützen die Bedarfsanalyse?

Ohne moderne HR-Management-Systeme und spezialisierte Software geht hier nichts mehr – dabei ist es unabdingbar mit integrierten Systemen zu arbeiten, die Daten aus anderen Modulen übernehmen bzw. dorthin weiterverarbeiten. Die meisten progressiven HCM-Systeme wie z. B. SAP SuccessFactors Succession & Development, Oracle NetSuite, Workday HCM, Rexx Systems und Personio bieten entsprechende Kompetenzmanagement-Module an, die sich mit dem gesamten Employee-Lifecycle verzahnen lassen. Darüber hinaus gibt es spezialisierte Systeme, wie z. B. edyoucated.

Was gute Tools bieten müssen:

Verwendung rollenbasierter Kompetenzmodelle
Matching von Rollen/Projekten mit Kompetenzen
Individuelle und kollektive Gap-Analysen
Entwicklungsempfehlungen und Karrierepfade
Aggregationen auf unterschiedlichsten Ebenen
Erstellung von maßgeschneiderten Visualisierungen und Dashboards
Bei Insellösungen: Integrations- bzw. API-Layer zur Kopplung mit HCM/HRIS/LMS/BI-Systemen

Wichtig: Das technische Werkzeug ist nur die Unterstützung. Entscheidend bleiben immer die Anwender*innen. Daher sollte die Auswahl des richtigen Instruments erst nach der Klarheit über die strategische Zielsetzung und die operativen Möglichkeiten einer Organisation erfolgen. Dazu gehört auch ein Culture-Readiness-Check – schließlich wird hierdurch ggf. eine bisher nicht vorhandene Transparenz im Business und auch bei HR ausgelöst, mit der man erst mal umgehen können muss.

Externe Unterstützung

Wie bei jeder anderen Prozess- und / oder Softwareeinführung auch, ist die Nutzung externer Expertise im Kontext mit der Etablierung eines progressiven Kompetenzmanagements sehr empfehlenswert. Hier kann man entweder auf freiberufliche Profis bzw. Interim-Manager*innen zurückgreifen oder man nutzt Beratungshäuser, die auf HR-Digitalisierung spezialisiert sind und nachweisliche Referenzen bei Kompetenzmanagement-Systemen vorweisen können.

Wie wird der Weiterbildungsbedarf priorisiert?

Die Kunst liegt in der Platzierung der Relevanz. Man kann nicht alles gleichzeitig entwickeln. Also braucht es klare Kriterien und die dazu richtigen Fragen:

Kriterien	Fragestellungen
Relevanz	Zahlt die Kompetenzentwicklung direkt auf die Ziele der Rolle, des Teams, der Einheit, des Geschäftsmodelles ein? Ist sie kritisch für die zukünftige Ausprägung der Rolle, das künftige Geschäftsmodell?
Kollektiv geht vor Individualität	Wie viele und welche Kompetenzlücken sind auf kollektiver Ebene vorhanden und lassen sich kostenoptimiert über gebündelte Maßnahmen angreifen?
Kosten, ROI und Payback-Time	Was kostet es? Welcher Mehrwert ist zu erwarten? Wann ist der Mehrwert erreicht?
Dringlichkeit	Welche Kompetenzlücken haben akuten Bedarf? Wie lange dauert es, bis die Kompetenz nutzbar ist (Time-to-competency)?

Im Wesentlichen geht es nicht darum, zum Beispiel betriebliches Gesundheitsmanagement gegen Führungskräfte-Entwicklung auszuspielen. Vielmehr sollen daraus strategisch relevante Entscheidungen mit Blick auf den bestmöglichen ROI wachsen.

Fazit und Ausblick

Die Bedarfsanalyse in der Personalentwicklung ist elementarer Teil des Managements von Business-Risiken. In Zeiten von Fachkräftemangel und permanenter Transformation unterstützt sie das Überleben der Organisation. Hier liegt großes Potenzial für HR, um echten, messbaren Mehrwert zu schaffen. Dabei muss zwingend bedacht werden, dass der eigene Job fast "nur" darin liegt, das Produkt zur Verfügung zu stellen und es strategisch und professionell zu vermarkten. Denn die Wirksamkeit entsteht nur durch die richtige Nutzung durch die Anwender*innen.

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Autor*In

Olaf Schaefer

Olaf Schaefer ist Geschäftsführer der HR Recruitment & Interim AG und verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung im HR-Bereich. Er hatte verschiedene HR-Rollen als Generalist und Spezialist inne, bei KMUs wie bei komplexen internationalen Matrix-Konzernen. Er war über 10 Jahre HR Interim Manager und ist seit 2012 als spezialisierter Personalberater und Interim Provider ausschließlich für die HR-Funktion tätig. Er kennt die Herausforderungen der HR-Funktion daher aus vielerlei Perspektiven: von der operativen bis zur strategischen Ebene, aus dem internen Blickwinkel, wie aus dem der Beratung von außen.

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