Servant Leadership: Grundlagen, Anwendung und Beispiele

Was ist Servant Leadership?

Servant Leadership, die dienende Führung, fand erstmals Erwähnung in den 70er Jahren. Die damalige ehemalige AT&T Managerin R.K. Greenleaf veröffentlichte damals ihr Dokument „The Servant as Leader“, in dem sie das neue Führen als dienende Person erklärend verbildlichte. Hinterhuber, Pircher-Friedrich und Schnorrenberg ergänzten das geschaffene Bild der Servant Leader von Greenleaf mit ihrem Werk aus dem Jahr 2007, namentlich „Servant Leadership – Prinzipien dienender Unternehmensführung“. In diesem Werk wird zwar auf die . Unternehmensführung eingegangen, was weniger mit Projekten zu tun hat, doch weitere Bücher anderer Autor*innen folgten, und so wurde das Urmanifest von Greenleaf kontinuierlich für die agile Projektarbeit weiterentwickelt.

Als Ken Schwaber und Jeff Sutherland 2001 in ihrem Agilen Manifest das Servant Leadership als Scrum Master in ihr Scrum-Framework manifestierten, war dies der ultimative Startschuss des agilen Leaderships und erhält heute im Jahr 2024 einen immens wachsenden Stellenwert.

Grundlagen des Servant Leadership im (agilen) Projektmanagement

Ein*e Servant Leader*in vollzieht keine Top-Down-Führung, wie man es aus der hierarchischen Welt kennt, sondern eher eine begleitende Führung mit einer Masse an Empathie und Einfühlungsvermögen und agieren gleichzeitig als Problem-Löser*in und als Hindernis-Beseitiger*in jeglicher Art für das Entwicklungs- (Projekt-) Team, damit dieses störungs- und ablenkungsfrei arbeiten kann.

Der Unterschied zum herkömmlichen, traditionellen Führungsstil besteht darin, dass es keine „Top-Down Leitung“ von Projekten ist: Man erinnere sich an Wasserfall und V-Modell, sondern transformiert wurde zu einer „Bottom-Up Leitung“, bei der das Team und der Kunde im Fokus stehen, nicht mehr allzu sehr die hierarchische Projektleitung mit ihren Top-Down Statuten. Auf folgendem Link erfährst du mehr über verschiedenste Führungsmethoden, wie das Zirkulationsmodell.

Dabei fällt mir persönlich ein Satz aus dem Jahre 2020 ein, den ich zur Antwort gab auf die Frage, warum ich denn nicht einschreite bei Diskussionen des Projektteams. Der Satz war: „Lasst eure Mitarbeiter*innen denken! Gebt ihnen Anerkennung bei positivem, als auch bei negativem Output, denn nur so haben sie Erfolge, fühlen sich wahrgenommen und können aus Fehlern lernen!“.

Es gilt zu verstehen, dass dies ebenso brillante Köpfe sind, wie die Projektleitung oder Teamleitung. Manchmal ist es wichtig zu zeigen, dass man diese Professionalität anerkennt, und man sich nicht mehr in der Schule befindet, in der der Lehrer alles bestimmt, was gemacht wird. Es sind erwachsene Menschen mit Fachwissen. Also lasst sie laufen und fangt sie erst ein, wenn es brenzlich wird, oder sie die Leitplanken der Grauzonen durchbrechen.

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Das Servant Leadership basiert auf 4 Säulen, die da wären:

• Hingabe an die Mitarbeiter*innen
• Empathie geben und leben
• Förderung der Teamarbeit
• Stärkung der Mitarbeiter*innen

Mit diesen 4 Säulen als Leitfaden ist es möglich, die Mitarbeitenden einerseits wahrzunehmen, zu motivieren, ihre Fähigkeiten durch Anerkennung und Lob auszubauen und zu stärken, als auch die Zugehörigkeit und Akzeptanz zu steigern. Mitarbeiter*innen, die nur Befehle und Aufgaben empfangen und diese nach Schema F erledigen sollen, sind nichts weiter als menschliche Roboter mit monatlich finanziellem Ausgleich (Zeittausch gegen Geld).

Servant Leadership Modell

In diesem Modell sieht man sehr deutlich, dass die dienende Führung die hierarchische Führung regelrecht auf den Kopf stellt. Was in der Hierarchie unter dem Synonym Top- Down bekannt ist, ist es im Servant Leadership das Bottom-Up.

Abbildung 1: Servant Leadership Modell von Rumyana Dancheva (https://www.agilesherpas.com/blog/agile-servant-leadership), eigene Darstellung.

Es wird beschrieben, dass die dienende Führung von unten nach oben gerichtet ist, so dass die eigentliche Führungsperson sich mehr aus dem Spektrum des hierarchischen Top- Down zurückzieht und Teilverantwortungen abgibt.

Wo und wann kann Servant Leadership eingesetzt werden?

Mein persönliches Ziel, wenn ich ein Projekt bei einer Firma anfange, ist es, das globale Denkverbot auszumerzen, zu Ideenfindungen zu animieren und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ihre Kreativität freien Lauf lassen.

Selbstverständlich im Rahmen der Sicherheitsaspekte, der sozialen Intelligenz und natürlich den Unternehmensstatuten und Philosophien. Das, wofür das Unternehmen steht, darf dabei nicht außer Acht gelassen werden. Ansonsten wäre die Philosophie nach außen und zum Kunden verfälscht, und dies wäre sicher nicht zielführend.

Eine gewisse freie Hand ist dennoch vonnöten, damit dieses Führungskonzept funktioniert und etabliert werden kann. Davon profitieren letztendlich Kunde, Stakeholder, Partnerfirmen, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Vorgesetzten gleichermaßen. In stark hierarchisch vertretenen Umfeldern oder Unternehmen kann eine Implementierung des Servant Leadership und das damit verbundene Umdenken eine große Herausforderung sein. Die Macht und die damit verbundene Entscheidungsgewalt als Leader*in abzugeben fällt vielen Leader*innen schwer. Da erfordert es ein komplettes Umdenken und Umwandeln der hierarchischen Struktur zum agilen Mindset.

Implementierung von Servant Leadership in Projektteams

Wie es im Leben nun mal ist, eignet sich nicht jede Führungsperson, oder Personen allgemein zu einem Servant Leader oder einer Servant Leaderin. Es bedarf einer Auswahl mit geschultem Auge, wenn man Führungskräfte sucht oder ausbildet, die diese Philosophie verkörpern sollen/können/müssen.

Zudem muss eine Etablierung einer Kultur des Verzeihens und Vertrauens stattfinden, die Fehlertoleranz lebt, Lobt bei gelungenen Ergebnissen erbringt und auch bei nicht gelungenen Tätigkeiten den Mitarbeiter*innen die Hand reicht, sowie auch den Mitarbeiter*innen und Mitarbeitern das Vertrauen in ihre Professionalität und ihr Können stärkt.

Mag sein, dass dies erst einmal verrückt klingt, doch wer bereits einmal, oder mehrmals in einer solchen Situation gewesen ist, unter hierarchischem Modell, kann nachvollziehen, was gemeint ist und welche signifikanten, positiven Auswirkungen das auf die Psyche, den Ehrgeiz und die Motivation haben kann.

Servant Leader*innen fördern unter anderem auch die Autonomie und Eigenverantwortung der Teammitglieder und Mitarbeiter*innen. Dies wird seit Jahren durch die Meta-Anglizismen „Self“ ersichtlich, die als Grundkonstrukt der selbständigen Arbeit zählt.

Wörter wie: Self-Responsibility, Self-Awareness, Self-Steering, Self-Respect, Self-Management, Self-Discipline, Self-Improvement, Self-Motivation, Self-Care, Self-Expression sind Bestandteile des agilen Denkens. In manchen Stellenausschreibungen wird dies sogar verlangt und ist eine Grundvoraussetzung einer erfolgreichen Bewerbung.

Allerdings könnte man das „Self“ in sehr vielen Fällen in „Foreign“ umbenennen. Denn das, was sich in der Ausschreibung sehr gut las, ist in diesen Fällen lediglich der Schein nach außen. Sätze wie „Wir sind agil!“ und ähnliche Floskeln knüpfen dort an.

Der Schein als Repräsentant, das totale Domestizieren freier Gedankengänge und der Kreativität (wie auch im Schulsystem) ist das, was bei vielen Unternehmen nach dem Proklamieren der angeblich gelebten Agilität zum Vorschein kommt.

Die so gelobte Agilität wird plötzlich epigonal. Ein Wort mit so viel Power mutiert zu einer scheinheiligen, über Generationen hinweg entwickelten Eigensicherheitstäuschung: einer „Hierarchie-Schablone“.

Der Einfluss von Servant Leadership auf die Projektergebnisse

Servant Leadership kann die Zufriedenheit und die Motivation einzelner Mitarbeiter*innen und/oder des gesamten Teams immens steigern. Das „Keine Angst haben müssen“, wenn man seine Meinung zu etwas sagt, das entgegengebrachte Verständnis untereinander, sowie auch das füreinander einstehen, können Kolleginnen und Kollegen eines Teams zur kontinuierlichen Höchstleistung anspornen.

Herausforderungen werden gemeinsam angepackt, Köpfe werden zur Ideen- und Lösungsfindung zusammengesteckt und die Servant Leader*in hält jegliche Einmischung und Ablenkung von diesem Schöpfungskreis fern. Das wäre die Idealbedingung. Doch wie erklärt man Mitarbeiter*innen, die nie eigenmächtig handeln, denken und kreativ sein durften, dass es jetzt gewünscht ist?

Es sind selbstverständlich Ängste damit verbunden, dass man plötzlich so agieren soll. Denn der Austritt aus der jahrelang angelernten und eingeimpften „Komfortzone“ des nicht selbst handeln und denken müssen ist schon ein Meilenstein für jede*n Mitarbeiter*in, der/die das nie vorher durfte. Es ist eine komplette Veränderung in der Denkweise, der Psyche und des Agieren am Arbeitsplatz und in der Arbeitsumgebung. Dies kann für manche sehr schwer sein.

Hierbei bedarf es einer separaten Begleitung und dem langsamen Heranführen an die neue Arbeitsweise. Mitarbeiter*innen müssen wieder eine Art Anpassungsfähigkeit lernen, sowie auch die Flexibilität im Umgang mit neuen Herausforderungen.

Leicht ist dies selbstverständlich nicht. Jedoch ist der/die Servant Leader*in da als Partner*in ideal einzusetzen, denn er/sie leitet nicht nur, sondern hat auch eine große Verantwortung für das Eingliedern dieser Mitarbeiter*innen in das agile Mindset. Ängste nehmen, motivieren, begleiten und Vorleben ist in diesen Fällen ihr Duktus.

Sollte dies alles Beschriebene funktionieren, und das sogar auf Anhieb, ist das Projektergebnis ebenfalls dementsprechend qualitativ. Bei den einen dauert diese Anpassung und Implementation der Agilität etwas länger, andere wiederum sind schon im Vorfeld offen dafür und können die Mitarbeiter*innen mit Schwierigkeiten der Anpassung unterstützen. Sieh dir auch diesen Artikel über New Leadership an.

Herausforderungen des Servant Leadership Servant

Leadership hat viele Vorteile, darunter die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation, die Förderung der Teamarbeit, die Stärkung der Mitarbeiter*innen und die Schaffung einer Kultur der offenen Kommunikation. Indem sie als Enabler agieren und den Bedürfnissen ihrer Teammitglieder Priorität einräumen, können Führungskräfte ein kollaboratives Umfeld schaffen, das zu mehr Leistung und Kreativität führt.

Servant Leadership Vorteile

Servant Leadership fördert ein Umfeld, in dem die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen ernst genommen werden. Wenn Führungskräfte sich um das Wohlergehen ihrer Teams kümmern und es unterstützen, fühlen sich die Mitarbeiter*innen wertgeschätzt und engagieren sich stärker für ihre Arbeits- und Organisationsziele.

• Servant Leadership ermutigt Mitarbeiter*innen, neue Ideen anzunehmen und innovativ zu sein. Durch die Schaffung eines Umfelds, das Offenheit und Kreativität fördert, können Manager*innen Innovationen und neue Lösungen in ihren Organisationen vorantreiben.
• Dienende Führung basiert auf Vertrauen und Respekt zwischen Manager*innen und Mitarbeiter*innen. Indem Manager*innen auf das Wohlergehen ihres Teams achten und sich als unterstützende Ressource positionieren, können sie starke Bindungen zu den Mitarbeiter*innen aufbauen und das Vertrauen in ihre Führung stärken.
• Servant Leadership legt Wert auf Zusammenarbeit und Teamarbeit. Manager*innen können den Teamzusammenhalt und die Effizienz verbessern, indem sie als unterstützende Ressource fungieren und die Selbstorganisation des Teams erleichtern, und sich die Mitarbeiter*innen gehört und wertgeschätzt fühlen.

Servant Leadership Nachteile

• Erstens kann es schwierig sein, Servant Leadership effektiv umzusetzen, insbesondere in Organisationen mit stark hierarchischen Strukturen.
• Darüber hinaus kann eine zu starke Betonung der Bedürfnisse von Mitarbeitenden dazu führen, dass Manager*innen zögern, unbequeme Entscheidungen zu treffen oder klare Richtlinien vorzugeben, was zu einem Mangel an Entscheidungsfähigkeit führt.
• Des Weiteren erfordert dienende Führung ein hohes Maß an persönlicher Reife und Selbstlosigkeit seitens der Führungskraft, was nicht immer einfach zu erreichen ist.

Doch trotz dieser Herausforderungen können die langfristigen Vorteile dienender Führung dazu beitragen, ein positives und produktives Arbeitsumfeld zu schaffen. Wenn ich eine Zeile als der amerikanischen Unabhängigkeitserklärung etwas modifiziere, würde sie lauten: «Freedom of Thoughts and Empathy for all».

Welche Tools können Servant Leadership unterstützen?

Es gibt eine Vielzahl von Tools, die das Servant Leadership im agilen Umfeld unterstützen, wie z.B.:

Microsoft Azure DevOps

Jira

Microsoft Teams

Google Meet

Discord

Asana

Bitrix24

Zoom

Slack

GitLab

Diese, und wahrscheinlich eine hohe Anzahl weiterer Tools können als Servant Leader genutzt werden. Man kann sagen, dass alle Tools, die umgreifende Kollaboration ermöglichen, wie geschaffen, für das Servant Leadership, sind. Dazu kommen noch Auswertungstools, Umfragetools, wie z.B. MaxQDA, oder SurveyMonkey, Microsoft Forms, und Ähnliche. Diese Tools helfen Servant Leader*innen, ihr Team nicht nur zu unterstützen, sondern auch mit den Teams in hohem Masse zu kollaborieren.

Brain-Drain: Wie setze ich Servant Leadership um?

Die Umsetzung von Servant Leadership in einem agilen oder hierarchischen Umfeld erfordert das Verständnis der zugrunde liegenden Prinzipien und die Anpassung von Führungspraktiken an den spezifischen Kontext der Organisation. 

Die 5 wichtigsten Punkte wären:

1. Kommunikation und Transparenz: In einem agilen Umfeld ist es wichtig, eine offene und transparente Kommunikation zu fördern. Manager*innen können als dienende Führungskräfte fungieren, indem sie regelmäßig Aktualisierungen und Informationen mit ihren Teams teilen, Hindernisse beseitigen und ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter frei und ohne Angst sprechen können.
2. Empowerment und Selbstorganisation: Servante Führung in einem agilen Umfeld bedeutet, den Teammitgliedern Verantwortung und Autonomie zu geben. Führungskräfte können ihre Teams unterstützen, indem sie sie in die Lage versetzen, Entscheidungen zu treffen, Probleme zu lösen und sich selbst zu organisieren, anstatt ihren Teams direkte Anweisungen zu geben.
3. Förderung von Teamarbeit und Zusammenarbeit: Servante Führungskräfte können Teamarbeit fördern, indem sie eine Kultur des gegenseitigen Respekts, der Zusammenarbeit und der Einheit schaffen. Dies können Sie erreichen, indem Sie Teamevents organisieren, Peer-Learning fördern und Möglichkeiten zur gemeinsamen Entscheidungsfindung schaffen.
4. Entwicklung und Wachstum: Kontinuierliche Verbesserung ist in einer agilen Umgebung von entscheidender Bedeutung. Servante Führungskräfte können Teammitglieder unterstützen, indem sie ihnen regelmäßig Feedback geben, ihnen Mentoring bieten und Möglichkeiten zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung schaffen.
5. Anpassung an hierarchische Strukturen: In hierarchischen Umgebungen kann die Umsetzung dienender Führung schwieriger sein, da traditionelle Hierarchien oft autoritär sind. Dennoch können dienende Führungskräfte Prinzipien wie Empathie, Unterstützung und Teamleitung integrieren, indem sie auf die Bedürfnisse und Perspektiven der Teammitglieder eingehen und ein kollaboratives Arbeitsumfeld schaffen.

Letztlich geht es bei der Umsetzung von Servant Leadership darum, sich auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu konzentrieren, sie dabei zu unterstützen, ihr Bestes zu geben, und sie zu befähigen, egal, ob das Umfeld agil oder hierarchisch ist. Es geht ums Geben. Die erfolgreiche Etablierung und Aufrechterhaltung einer Kultur dieser Art der Führung erfordert ein hohes Maß an Empathie, Flexibilität und Engagement seitens der Führungskräfte und eine kontinuierliche Aufnahmebereitschaft der Mitarbeitenden.

Beispiele des Servant Leadership

Servant Leadership ist in einer Art schon als selbstlose Führung zu beschreiben. Der Fokus liegt immer auf die Mitarbeitenden, als auch auf die Unternehmensausrichtung und dem gelebten Kontext gegenüber der Öffentlichkeit. Ich möchte es nicht verpassen einige signifikante Beispiele des Servant Leadership zu benennen.

• Mutter Teresa: Mutter Teresa ist ein weiteres Beispiel für dienende Führung. Sie gründete die «Missionaries of Charity» und widmete ihr Leben der Betreuung der ärmsten Menschen in den Slums von Kalkutta. Durch ihren selbstlosen Einsatz für Bedürftige und ihren Dienst an anderen inspirierte sie unzählige Menschen auf der ganzen Welt.

• Howard Schultz (Starbucks): Howard Schultz, ehemaliger CEO von Starbucks, ist für seine dienenden Führungspraktiken bekannt. Er setzte sich für faire Arbeitsbedingungen, seiner Mitarbeitenden, und die Förderung, des Gemeinschaftsgefühls im Geschäft, ein. Er glaubte, dass die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, sowie Respekt und Hilfsbereitschaft der Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens seien und handelte entsprechend.

• Google: Google ist für seine innovative Arbeitskultur und sein Engagement für die Mitarbeiterzufriedenheit bekannt. Google-Führungskräfte werden ermutigt, sich um ihre Teams zu kümmern und eine kollaborative Arbeitsumgebung zu schaffen, die Kreativität und Zusammenarbeit fördert.

Fazit

Als Fazit bleibt zu sagen, dass Servant Leadership im Prinzip fast überall anzuwenden ist, außer in streng hierarchischen Unternehmensschichten. Praktisch jeder, der agil arbeitet, kann sich mit Servant Leadership unglaublich gut anfreunden, jedoch tun sich hierarchische Strukturen mit der Anfreundung dieser Art der Führung schwer.

Der eine Grund ist, dass Führungspersonen praktisch ihre Autorität herunterfahren, um damit dem Team zu dienen und dieses ist für sehr viele Führungskräfte ein Unding. Damit würden Sie ihre komplette Führungsentscheidung und Machtposition ablegen und dazu ist nicht jeder bereit. Jemandem, der von Anfang an im agilen Bereich gearbeitet hat und grundsätzlich das Team in allen Belangen unterstützte, fällt es wesentlich leichter, die dienende Führung anzuwenden, denn dieser jemand hat es bereits in seinem Wesen. Für diesen Jemand kommt die Autorität vom Dienen, das bedeutet, dass die Mitarbeitenden ganz genau spüren, dass sie sich auf diese Führungsperson verlassen können. Außerdem gewährt diese Führungsperson dem Team einen Vertrauensvorschuss und nebst dem selbst Autorität, da es mit dem Team auf Augenhöhe spricht und auch so handelt.

Somit bleibt festzuhalten, dass hierarchische Leader*innen eine äußerst schwere Anpassung vor sich haben könnten, wenn sie nicht bereit sind, die neuen Werte zu adaptieren und das alte Denken und Handeln abzulegen. Scrum Master oder andere Führungspersonen, wobei Scrum Master sogar eine Managementrolle ist, haben es sehr leicht, denn ihre Aufgabe basiert auf dem Servant Leadership und ist somit ein fester Bestandteil ihrer Denk- und Handelsweise. Hierarchien werden sich auf eine gewaltige Umstellung einstellen müssen. Dies muss allerdings nicht unbedingt verkehrt sein, wenn man die Entwicklung der Hierarchie einmal betrachtet.