6 moderne Führungsmethoden für Modern Leadership

Wir schlüsseln für deine Modern-Leadership-Strategie essenzielle Führungsmethoden auf

Neben all den smarten Softwarelösungen hier, gibt es einige extrem einfache und bewährte non-tech Methoden, die für eure Modern-Leadership-Strategie nicht fehlen dürfen: Diese Methoden helfen euch dabei, als moderne Führungskraft die richtigen Persönlichkeiten auf die richtigen Rollen zu setzen und sie zu befähigen, dort auch die richtigen Dinge zu tun. Im folgenden Artikel wird unser Gastautor und Experte Lorenz Illing von der TAM sechs von diesen Führungsmethoden für Modern Leadership aufschlüsseln. 


Methode 1: Der Zusammenhang zwischen Leistung und Zufriedenheit

Problem: Als Führungskraft stellst du dich einer enormen Challenge. Du versuchst jeden Tag aufs neue zwei konträre KPIs auf einem hohen Niveau zu halten: die Leistung UND die Zufriedenheit deiner Teammitglieder. 

Methode: Dass diese beiden Parameter eines gesunden Teams nicht im Widerspruch stehen, zeigt das Zirkulationsmodell von Porter/Lawler. Es zeigt die Zusammenhänge und kann sehr gut als Diagnose-Tool dienen, um herauszufinden, warum die Leistung oder die Zufriedenheit deines Teams oder eines Individuums nicht da ist, wo du sie dir wünschst: 


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 Quelle: TAM Akademie

Nach dem Modell ist die Leistung von Mitarbeitenden das Resultat aus einem Zusammenspiel von Fähigkeiten (Competencies) mit der eigenen Rollenwahrnehmung (Role Perception) und dem Level an Engagment (Effort). 

Werden gute Ergebnisse produziert und somit Erfolge verzeichnet, kommen intrinsische und/oder extrinsische Belohnungen ins Spiel. 

Werden die Erwartungen der Mitarbeitenden an die Belohnungen getroffen oder übertroffen, entsteht Zufriedenheit (Satisfaction) und somit die weitere Motivation, das Engagement beizubehalten oder sogar zu steigern. Das Modell beschreibt somit einen (positiven) Kreislauf von Engagement, Leistung, Belohnung und Zufriedenheit.

Für die Performance-Steuerung von Mitarbeiter*innen gibt es also für Führungskräfte aus wissenschaftlicher Sicht drei Stellschrauben:

  1. Kompetenzaufbau der Teammitglieder
  2. Förderung der Rollenwahrnehmung
  3. Verbesserung der Belohnungs- und Bonus-Systeme

Nun liegt es an dir, durch Gespräche und Beobachtungen richtig einzuschätzen, an welchen Schrauben du am ehesten drehen solltest, um bei dir im Team oder bei einzelnen Teammitgliedern die Leistung sowie die Zufriedenheit signifikant zu steigern.

Methode 2: So erkennst du potenzielle High Performer 


Problem: Wer hat das Potenzial, ein außergewöhnlicher Leistungsträger zu werden und wie kann ich das so früh wie möglich erkennen?


Methode: Da niemand auf der Stirn “High Potential” stehen hat, bleibt uns nichts anderes übrig, als über gute Fragen und aufmerksame Beobachtungen zu versuchen, Potenzialträger zu identifizieren.


Hier findest du 5 der erfolgsversprechensten Eigenschaften von High Performern und wie du diese durch die richtigen Fragen zum Vorschein bringen kannst, um so die richtigen Entscheidungen für dein Team und Unternehmen treffen zu können. 


1. Präzise Selbsteinschätzung

Fragen: Kannst du mir von einer Situation erzählen, in der du dich selbst überschätzt oder unterschätzt hast? Wie kam es dazu? 

Diese Frage erlaubt dem Kandidaten bzw. der Kandidatin, über eine vergangene Situation zu sprechen, in der er oder sie Schwierigkeiten hatte, sich selbst zu beurteilen. Die Antwort gibt Auskunft über die Kompetenz der Selbsteinschätzung, Selbstreflexion, den Umgang mit Fehlern und Lernfähigkeit. By the way: egal ob Über- oder Unterschätzung - beide Extreme haben negative Auswirkungen auf die zu erwartende Performance im Job.

2. Selbstwirksamkeit (Internal locus of control) 

Fragen: Was war der größte Erfolg deines Lebens bisher? Wie hast du diesen erreicht? ODER Wie wichtig sind Zufall und Glück in deinem Leben?

Eine Person mit einem ausgeprägten Internal Locus of Control weiß, dass sein oder ihr Erfolg auf Anstrengungen, Fähigkeiten und Entscheidungen fußt, es schlussendlich jedoch auch nicht kontrollierbare Elemente (Glück und Pech) gibt, die entscheiden, ob ein Ziel erreicht wird. 

Besonders hinhören sollte man hier bei den Formulierungen:

“Mein alter Chef hat mir nicht die Aufgaben gegeben, die ich haben wollte” lässt auf einen eher externen Locus of Control schließen, wobei der gleiche Umstand auch aus einem internal Locus of Control formuliert werden kann: “Ich habe es nicht geschafft, meinen alten Chef davon zu überzeugen, mir spannendere Aufgaben zu geben”.


3. Stabile Quellen der Selbstmotivation

Fragen: Was motiviert dich? Wie motivierst du dich nach einem Rückschlag oder Misserfolg wieder aufzustehen und weiterzumachen? Hast du ein Beispiel? 

Diese und vergleichbare Fragen helfen dir zu erkennen, ob diese Person einen inneren Motor hat oder ob du als Führungskraft immer wieder Starthilfe geben musst, um ein hohes Level an Engagement sicherzustellen. 


4. Hungrig nach Entwicklung und Feedback

Fragen: Welche Kompetenzen möchtest du gern erlernen, welche Ziele hast du dir gesetzt und wie arbeitest du daran, diese zu erreichen? ODER Wie nutzt du die Erfahrungen und das Wissen von anderen, um dich in deinem Beruf weiterzuentwickeln?

Diese Fragen helfen dabei, herauszufinden, inwiefern Kandidat*innen sich mit ihren Kompetenzen auseinandergesetzt haben, ob sie diese entwickeln möchten und ob sie das Potenzial von Feedback und Mentorship bereits für sich entdeckt haben.


5. Wahrhaftige Team-Player 

Fragen: Beschreibe eine Situation, in der du Teil eines erfolgreichen Teams warst. Wie hast du dazu beigetragen, dass das Team erfolgreich war? Welche Rolle nimmst du bewusst und unbewusst in einem Team ein? 

Die Fähigkeit im Team zu arbeiten, sich dem Teamziel unterzuordnen und in den richtigen Situationen die Richtung mitzubeeinflussen und sich durchzusetzen – aber auch in anderen Situationen sich dem Team anzupassen und anderen die Bühne zu überlassen, ist Mission-Critical, um exzellente Ergebnisse zu produzieren. 

Methode 3: Hilf deinen Teammitgliedern dabei, ihre Rolle zu finden und in dieser exzellent zu werden. 

Problem: Die Mitarbeitenden verstehen nicht, was ihre Rolle ist und für was sie wirklich verantwortlich sind. Du als Führungskraft willst aber natürlich auch nicht ins Micro-Management rutschen. 


Methode: Mit dem Zirkulationsmodell haben wir bereits verdeutlicht: Ein hohes Level an Engagement und unendlich viele Kompetenzen sind hervorragend – aber erst mit dem richtigen Rollenverständnis entsteht echte Performance. Erst wenn Schauspieler*innen die Rolle, die sie spielen sollen, wirklich verstanden und verinnerlicht haben, wird aus dem bzw. der Schauspieler*in ein Charakter und die Performance wird bemerkenswert. Doch der Prozess von “ich nehme die Rolle an” bis “ich gehe voll in dieser Rolle auf” bedarf Zeit und viel Austausch. Dabei soll und kann die ScoreCard helfen. 


Eine Scorecard ist ein Managementinstrument, das dazu verwendet wird, die Rolle, die Leistung und den Fortschritt von Mitarbeitenden festzulegen, zu bewerten und zu überwachen. Sie dient dazu, wichtige Leistungskennzahlen (KPIs, OKRs), Ziele und auch die Weiterentwicklung auf einer übersichtlichen und leicht verständlichen Weise darzustellen. Fragen, die auf einer Scorecard geklärt werden können, sind z.B.:


1. Purpose der Rolle: 

Welchen Mehrwert liefert deine Rolle dir und dem Unternehmen? Was ist das größere Problem, das die Rolle löst? Wofür wird sie bezahlt? 

2. Drei bis fünf messbare Arbeitsergebnisse der Rolle: 

Welche Arbeitsergebnisse (qualitativ und quantitiv) können wir definieren, damit Rolleninhabende wissen, ob sie die Erwartungen an die Rolle erfüllen. 

3. Welche Kompetenzen benötigt der*die Mitarbeiter*in?

Welche Kompetenzen hat jemand, der die Rolle optimal ausfüllt und wie können diese entwickelt werden?

4. Pro Arbeitsergebnis, was ist das wichtigste Entwicklungsfeld? 

Um die Arbeitsergebnisse stetig weiterzuentwickeln, ist die Frage, was ist die eine Sache, die der Rolleninhabene lernen oder verbessern kann, um signifikant bessere Arbeitsergebnisse zu produzieren. 

5. Für welche Bereiche, Dinge, Prozesse, Domänen etc. im Unternehmen ist der*die Rolleninhaber*in hauptverantwortlich?

Zu welchen Themen ist die Person Hauptansprechpartner? Wo trifft sie eigenständig Entscheidungen?


Methode 4: Maximiere deine und die Zeit deiner Teammitglieder in der “Zone of Genius”

Problem: Deine Mitarbeitenden (oder auch du selbst) sind in einer Rolle gefangen, welche sie optimal ausfüllen, jedoch als extrem kräftezehrend und somit langfristig als nicht ideal empfinden. Was nun? Alle wollen, dass man diese Rolle behält (weil man gut in ihr ist), aber man selbst wird von der Rolle eher runtergezogen. 

Methode: Es ist wichtig, dass wir als Führungskräfte die Energie der Mitarbeitenden maximieren. Jeder von uns ist am leistungsfähigsten, wenn wir Dinge tun, die uns Energie geben. Ziel sollte es also sein, den größten Teil unserer Zeit (75-80 %) mit Dingen zu verbringen, die uns Energie geben. Um das zu ermöglichen, brauchen wir jedoch ein sog. “Energy Audit” mit dem wir uns raus aus der energieraubenden “Zone of Excellence” – rein in die “Zone of Genius” bewegen können. 

Hierfür können zum Beispiel folgende Fragen geklärt werden:

  1. Was gibt dir Energy?
  2. Was kostet dich Energy?
  3. Welches Muster erkennst du? 


Bei welchen Themen befindest du dich in einer Zone of Incompetence?

Diese umfassen Dinge, die andere Menschen wahrscheinlich besser können als du (z.B. dein Auto reparieren) und daher solltest du sie auslagern, wenn sie dir keine Freude bereiten.


Bei welchen Themen befindest du dich in einer Zone of Competence? 

Diese beinhaltet Dinge, die du gut machst, aber andere genauso gut machen können, wie du (z.B. dein Badezimmer putzen) und daher solltest du auslagern, wenn sie dir keine Freude bereiten.


Bei welchen Themen befindest du dich in einer Zone of Excellence?

Diese beinhaltet Dinge, die du besser als andere machst, aber nicht gern machst. Das ist die Gefahrenzone. Viele Menschen werden wollen, dass du diese Dinge weiterhin machst (weil sie davon profitieren, dass du sie machst), aber das ist der Bereich, von dem du dich auch fernhalten solltest, wenn er dir zu viel Energie zieht. Das ist der schwierige Teil.


Bei welchen Themen befindest du dich in einer Zone of Genius?

Diese beinhaltet Dinge, die du einzigartig gut auf der Welt kannst und die du liebst zu tun, so sehr, dass Zeit und Raum wahrscheinlich verschwinden, wenn du sie tust. Hier kannst du den größten Wert für die Welt und für dich selbst schaffen. Hier solltest du darauf hinarbeiten, die meiste Zeit mitzuverbringen.



Methode 5: Culture is not what you preach, it’s what you tolerate

Problem: Du hast eine klare Vorstellung von eurer Unternehmenskultur und diese wurde (so gut es geht) auch implementiert, die Kultur hochzuhalten fällt dir jedoch sehr schwer. Insbesondere der Umgang mit einigen Leistungsträger*innen, die sich nicht in das Wertekonstrukt einbringen wollen, machen dir das Leben extrem schwer. 

Methode: Nutze das Topgrading Modell, um dein Team in 4 Quadranten einzuteilen. Jeder Quadrant bedarf eines anderen Umgangs und gibt dir somit eine gute Orientierung, was für Gespräche du mit wem in deinem Team führen solltest. So kann die Kultur langfristig Bestand haben und die, die diese Kultur aktiv mitgestalten, spüren, dass du es mit deiner Vorstellung von Unternehmenswerten und Kultur verdammt ernst meinst.

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Quelle: TAM Akademie

 

1. A-Player (Stars & Role Models) 

A-Player sind nicht nur Performer*innen, sie leben und ehren die Werte deines Unternehmens mit jeder Pore. Leider sind Sie jedoch allzu häufig diejenigen, die wir als Führungskräfte am wenigsten Zeit widmen … denn sie laufen wie von selbst. Dennoch brauchen sie intellektuelle Stimulanz, Anerkennung, Herausforderungen und inspirierende Perspektiven. Vergiss nicht, dich um deine A-Player zu kümmern. 


2. B-Player (High Potentials & Cheerleaders) 

B-Player sind häufig Juniors, Aufsteiger oder Quereinsteiger und somit eine spannende Mischung aus einerseits begeistert vom Unternehmen, von der Vision, dem Team, dem Produkt und den Werten. Andererseits sind ihre Ergebnisse noch nicht da, wo sie perspektivisch sein sollen oder müssen. Folglich haben sie i.d.R. ein sehr hohes Level an Engagement, benötigen aber viel Unterstützung und viel Feedback und einen klaren Entwicklungspfad, um über den Ausbau ihrer Kompetenzen und Erfahrungen sukzessiv ihren Output immer weiter zu verbessern. 

3. C-Player (Vampires & Detectors) 

Jedes Unternehmen kennt sie: Diejenigen, die sehr viel Output schultern, aber menschlich dann doch gern enttäuschen, sich egoistisch verhalten, die Kultur belächeln, sich nicht an Absprachen halten und einfach ihr Ding machen. Dadurch, dass sie ein Großteil des Outputs verantworten, die großen Accounts pflegen, das Netzwerk haben usw., entsteht eine unschöne Dynamik. Niemand traut sich, diese leistungsstarken Zugpferde ernsthaft zu kritisieren, was wiederum dazu führt, dass sie sich immer mehr herausnehmen.


Das Gefährliche daran ist, dass sich dadurch die Liebe zum Unternehmen und zu den Werten der A- und B-Player eintrübt und sich durch die Selbstherrlichkeit der C-Player leider auch schnell andere Teammitglieder “missionieren”, ebenfalls keinen Wert auf die Kultur zu legen. Die Werte werden zu Lippenbekenntnissen. C-Player dürfen nicht akzeptiert werden – egal wie viel Verantwortung, Geschäft, Umsatz sie verantworten. Entweder sie integrieren sich in die Kultur und tragen sie mit – oder sie müssen das Unternehmen verlassen.
Values vor Output. 


4. D-Player (Camper & Zombies) 

D-Player sind weder kulturell wertschöpfend noch sonderlich relevant für das Teamergebnis. Egal, ob diese Person nicht kann oder nicht will, sie ist fehl am Platz und muss gehen (das Problem: häufig sind in Großkonzernen gerade diese Personen die “Unkündbaren”, die z. B. mit der Schwester des Betriebsrats verheiratet sind). 


Fazit: Bitte zeitig eine Lösung finden, damit Camper und Zombies gar nicht erst anfangen können zu glauben, dass es ok ist, weder kulturell noch wertschöpfend Teil der Lösung zu sein. 



Methode 6: Individuelle und gezielte Weiterentwicklung deiner Teammitglieder entsprechend ihrer Rolle


Problem: An welchen Kompetenzen wollen oder müssen wir arbeiten, damit dein Teammitglied die Ziele noch besser, effizienter, qualitativ hochwertiger, regelmäßiger erreicht? 

An welchen Kompetenzen muss gearbeitet werden, um deinem Teammember den Sprung auf das nächste Senioritätslevel zu ermöglichen? Wie schaffst du es, dass die Diskussionen rund um die individuelle Entwicklung wirklich auf etwas fußen? 

Methode: Hier kannst du perfekt in den Dialog gehen und die Entwicklung deines High Potentials gemeinsam aussteuern. Das Competency Grid ist ideal für Self-Assessments, aber auch 360 Grad Feedbacks und gibt konkrete Hinweise, was auf welchem Senioritätslevel erwartet werden kann. 

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Quelle: TAM Akademie

Am Beispiel der Fachkompetenz, welche sich je nach Branche, Department oder Rolle unterscheidet, bekommst du hier ein paar beispielhafte Indikatoren, was von einem Teammitglied auf einem Level von 1 bis 5 erwartet werden könnte.   


a. Junior Level

      • Kann klar definierte Prozesse ohne Hilfe und fehlerfrei durchführen 
      • Hat die Fähigkeit, alle Werkzeuge, Software und Methoden zu nutzen, die die Person für die ordnungsgemäße Ausführung Ihrer Arbeit benötigt

b. Manager Level

      • Ist in der Lage, komplexe Fragen zum Arbeitsgebiet zu beantworten
      • Kann die Zusammenhänge der Arbeit mit anderen Abteilungen verstehen
      • … 


c. Senior Manager Level

      • Ist in der Lage, zuverlässige Berichte für den eigenen Bereich zu erstellen und daraus Strategien zu entwickeln 
      • Liefert qualitativ hochwertige Arbeitsergebnisse für sich selbst, eigene Projekte und Teams und kann Lösungen für neue Probleme erarbeiten


d. Head / Expert Level 

      • Kann langfristige und komplexe Projekte planen, priorisieren und umsetzen
      • Kann langfristige Strategie und kurzfristige Taktik definieren, um übergeordnete Unternehmensziele und den Zweck des Unternehmens zu erfüllen


e. C-Level / Principal Level

      • Bekannt als Branchenexperte und Meinungsführer im Arbeitsbereich
      • Muss in der Lage sein, die OKRs auf Unternehmensebene zu definieren und in Teams zu tragen


Durch das konkrete Besprechen von einzelnen Erwartungen auf unterschiedlichen Ebenen in unterschiedlichen Kompetenzfeldern werden Feedbackgespräche, Entwicklungsfelder und Perspektiven für alle beteiligten Parteien (Mitarbeiter*in, Vorsitzende*r, Personalentwicklung etc.) sehr viel präziser. Ein vordefiniertes und individuell ausgefülltes Competency Grid bringt also eine gute Grundlage mit sich, die langfristige Entwicklung des Unternehmens zu sichern.

Diese 6 Führungsmethoden können dir dabei helfen, deine Mitarbeitenden als modern Leader zufriedener und leistungsfähiger zu machen!


ABER: A fool with a tool is still a fool. Daher lasst uns bei all der Methodik, egal ob digital oder offline, nicht vergessen, worum es in der Führung final geht: das persönliche Wachstum und das leidenschaftliche Streben nach Exzellenz durch die Inspiration und den Einfluss auf andere, um eine Vision zu verwirklichen, die größer ist als die Summe ihrer Teile. 


Viel Spaß dabei!

Lorenz Illing
Autor*In
Lorenz Illing

Lorenz Illing ist Geschäftsführer und Cheftrainer der TAM Akademie mit tiefen Wurzeln in der Digital­wirtschaft und einer großen Begeisterung und Expertise in den Bereichen Corporate Culture, Modern LeadershipNew Work. Sein beruflicher Erfahrungsschatz birgt einen facettenreichen Mix aus strategischem und operativem Unter­nehmertum, Mentoring und Kulturentwicklung von Hypergrowth-Startups. Seine Erfahrung aus sieben Jahren Leistungssport auf Weltmeister-Niveau haben ihn mit Methoden und Tools ausgestattet, die Führungskräfte dabei unterstützen, an der Haltung, Selbstwirksamkeit und der Performance ihrer wichtigsten Mitarbeitenden zu arbeiten.

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