Businessplan erstellen nach Stanford Approach – Struktur, Inhalte & Anleitung

Das Erstellen eines Businessplans gehört mit zu den wichtigsten Aufgaben beim Umsetzen einer neuen Geschäftsidee. Unser Gastautor Klaus Giller bezieht sich im Folgenden auf einen Ansatz, der im Zuge des Stanford Lead Programms gelehrt wird.

Zudem erhältst du: 

• eine Gratisvorlage, mit der du deinen eigenen Businessplan erstellen kannst
• einen bereits fertigen professionellen Businessplan anhand eines Beispiels

Was ist ein Businessplan und wie unterscheidet sich ein Businessplan von einem Business Model?

Ein Business Model beschreibt, wie eine Organisation einen Mehrwert (Value) für Endkund*innen schafft und wie ein Teil dieses Werts in Form von Umsatz extrahiert wird.

Ein Business Model besteht aus:

• Value-Creation-Model oder Wertschöpfungsmodell: wie wird Mehrwert für Endkund*innen geschaffen?
• Profit-Model: Wie wird Umsatz generiert?
• Business-Logic auch Business Flywheel genannt: Was ist das Geschäftsziel und wie erreichst du es?

Das Business Model ist Kern des Businessplans, doch der Businessplan beinhaltet darüber hinaus noch weitere Elemente wie:

• Detaillierte Marketingstrategie inklusive Markteintrittsstrategie
• Detaillierte Finanzplanung
• Testplan
• Risk und Mitigation Plan (Risiko und Risikominderungsplan)

Verknappt formuliert beschreibt ein Business Model, wie auf dem Papier eine Idee erfolgreich sein KANN, während der Businessplan beschreibt, wie diese Idee in der Realität umgesetzt WIRD.

Wer benötigt einen Businessplan und wofür?

Ein Businessplan ist eine Schritt-für-Schritt-Anleitung, die beschreibt, wie eine Geschäftsidee in der Realität erfolgreich umgesetzt wird. Ein Businessplan kann entweder für ein neu zu gründendes Unternehmen (Start-up) erstellt werden, oder als Erweiterung einer bereits existierenden Organisation (etwa die Entscheidung von Disney in das Streaming-Business einzusteigen).

Somit wird ein Businessplan benötigt von: 

• Unternehmer*innen und Jungunternehmer*innen
• Banken (als Entscheidungsgrundlage für Kredite)
• Investoren (als Entscheidungsgrundlage für Investoren) 
• C-Level (als Entscheidungsgrundlage, ob eine Geschäftsidee tatsächlich umgesetzt werden soll)
• Unterstützungsfonds für Jungunternehmer*innen

Was gilt es vor dem Ausarbeiten eines Businessplans zu beachten?

Das Konzept eines Businessplans wirkt auf viele Unternehmer*innen abschreckend, hauptsächlich aus zwei Gründen:

1. Großes Zeitinvestment
2. Unerwartete Herausforderungen

Zum ersten Punkt, dem Zeitinvestment: Für einen professionellen Businessplan muss Zeit investiert werden. Zudem ist ein Businessplan ein lebendes Dokument. Du wirst beim Schreiben des Businessplans neue Erkenntnisse sammeln, die dann eingearbeitet werden müssen.

Zum zweiten Punkt, den unerwarteten Herausforderungen: Du wirst beim Schreiben eines Businessplans zwangsweise auf Dinge stoßen, an die du vorher nicht gedacht hast und die dich zwingen werden, deine Geschäftsidee kritisch zu hinterfragen. Gleichzeitig wirst du aber auch neue Chancen identifizieren.

Wie ist ein Businessplan strukturiert und was beinhaltet ein solcher?

Im Kern des Businessplans steht immer das Business Model. Wie oben angeführt, besteht ein Business Model aus:

• Dem Value-Creation-Model
• Dem Profit-Model
• Der Business-Logic

Stell dir ein Geschäftsmodell wie ein Haus vor, dessen Architekt du bist. Das Fundament des Hauses bilden das Value-Creation-Model und das Profit-Model. Die Business-Logic ist das Dach.

Quelle: Darstellung des Core Business Models in Anlehnung an Stanford Lead Program, Business Model Architecture

Wir wollen nun im Folgenden auf diese drei Elemente des Businessmodells im Detail eingehen.

HINWEIS: Um das Erstellen eines Businessplans praxisnäher zu gestalten, nehme ich in den folgenden Passagen häufig Bezug auf ein fiktives Start-up, für das ich im Zuge des Stanford Programms einen Businessplan entwickelt habe:

Traveltoyourroots.com: Die Geschäftsidee ist traveltoyourroots.com, ein DNA-Reisebüro, welches auf Basis einer Analyse deiner DNA eine einzigartige Reise in die Vergangenheit plant. Mittels Herkunftsanalyse wird der ethnische Mix von Personen ermittelt und eine Reise zu deinen Ursprüngen geplant. 

Den Businessplan für das fiktive Start-up bekommst du auch in seiner Gesamtheit zur Ansicht zur Verfügung.

Value-Creation-Model (Wie wird Mehrwert für Endkund*innen geschaffen?)

1. Wer sind deine Kund*innen?

Eine Zielgruppendefinition entspricht einem Profil deiner Kernzielgruppe. Die Kernzielgruppe ist jene Personengruppe, für die deine Geschäftsidee einen großen Mehrwert schafft und gleichzeitig muss diese Personengruppe auch groß genug sein, damit eine Skalierbarkeit der Geschäftsidee gegeben ist. 

Wichtig ist auch, dass deine Zielgruppendefinition über die demografischen Merkmale hinausgeht. Das heißt, du musst auch erörtern, wie diese Menschen ticken. Wieso macht gerade für sie deine Lösung den großen Unterschied? 

Die Zielgruppendefinition am Beispiel traveltoyourroots.com:

The hobby genealogists: an older audience (50+) interested in their family history. They have the money and the time to travel. For them, this journey is not just a vacation. It is a journey that fills the gaps in their family history and lets them feel connected to their ancestors. They don’t look for an identity, they want to add flavor to their lives and gather stories to tell. They view themselves as one leaf on the big tree.

The identity-seeking millennials: Millennials significantly differ from hobby genealogists. Unlike hobby genealogists, they don’t respond to the idea of exploring their family history by screaming “I have waited for that my whole life!” They need a reason. They must understand how exploring one’s origins can add meaning to their life.

2. Was ist dein Angebot?

Hier erklärst du in knappen Worten dein Produkt bzw. Serviceangebot. Wie funktioniert deine Lösung?

Wiederum dient das fiktive Start-up traveltoyourroots.com als Beispiel:

My idea is to start a travel agency specialized in DNA journeys. The user would share the DNA results with my travel agency who would then plan a trip for the customer to the places his/her origins can be traced back to. By not only sharing the DNA results but also sharing the family tree from sites such as ancestry.com or myheritage.com our genealogists can make the journey even more meaningful by analyzing the tree and finding places of significance that the customer can visit. This is the most personal journey a person could embark on.

3. Wie wird Mehrwert geschaffen?

Hier führst du die beiden oben genannten Punkte – Zielgruppe und Angebot – zusammen. Wie schafft dein Angebot einen Mehrwert für die definierte Zielgruppe?

Das ist einer der wichtigsten Punkte in einem Businessplan. Eine Herangehensweise, die dir helfen kann, diese essenzielle Frage in einem Businessplan zu beantworten, ist das Definieren eines Point of View Statements (POV). Ein Point of View Statement besteht aus drei Elementen:

• Es beschreibt die Endkund*innen, für die die Lösungen gedacht sind
• Seine oder ihre Bedürfnisse
• Die Erkenntnis, die erklärt, weshalb dieses Bedürfnis so dringlich ist

Hier ein Beispiel von BipSync, ein Stanford Start-up Garage-Team. BipSync hat mehr als 20 Investment-Analyst*innen interviewt und nach einem langen Prozess sind sie zu folgendem Point of View Statement gekommen (Quelle: Stanford Lead Program, Design Thinking From Insights to Viability):

• DAVID the disorganized analyst who is good at what he does, but is really bad about staying organized and following workflow productivity best practices 
• NEEDs to save the time he wastes in gathering, finding, and recreating knowledge that already exists
• BECAUSE he spends too much of his day on activities that frustrate him and prevent him from making money by looking at more ideas.

Man unterscheidet grundsätzlich 4 Archetypen, wie ein Produkt oder Service-Angebot einen Mehrwert für User schaffen kann, der sich von anderen Unternehmen unterscheidet:

1. Operational Excellence: Hierunter fallen Unternehmen, die es schaffen, die Kosten für ein Produkt oder ein Serviceangebot zu minimieren. Beispiele dafür sind Walmart oder in Deutschland Aldi.
2. Product/Service Innovation: hierunter fallen Produkt oder Service-Angebote, die Verbraucher*innen eine einzigartige Nutzererfahrung durch Innovation bieten. Die meisten Tech-Start-ups fallen in diese Kategorie. Viele Apple Produkte wie der iPod oder auch iTunes können hier als Beispiele dienen. Ein anderes Beispiel ist Valve’s Steam, ein Video-Game Digital-Distribution-Service, das zur Zeit seiner Einführung neues Standards in der Videospiel-Industrie geschaffen hat. 
3. Customer Intimacy: Manche Unternehmen schaffen Mehrwert, indem sie ihre Kund*innen besser kennen als der Wettbewerb, da sie dadurch in die Lage versetzt werden, den Kund*innen Lösungen anzubieten, die perfekt auf deren Bedürfnisse zugeschnitten sind. Viele Daten-Unternehmen fallen in diese Kategorie, da mit dem Generieren und Analysieren von Daten versucht wird, statt generischen Lösungen individuelle Angebote zu schaffen, für die Kund*innen bereit sind, einen Aufpreis zu zahlen.
4. Value-Chain-Coordination: Unternehmen können auch Mehrwert durch die Koordination von Elementen einer Wertschöpfungskette schaffen. Das hört sich jetzt sehr abstrakt an, aber anhand eines Beispiels wird verständlich, was damit gemeint ist. eBay ist eine Online-Plattform, die es Käufer*innen und Verkäufer*innen erlaubt, miteinander Handel zu treiben. Der direkte Mehrwert wird zwar durch die Plattform-Nutzer*innen geschaffen, eBay erleichtert jedoch die Kontaktaufnahme und den Geschäftsabschluss zwischen Käufer*innen und Verkäufer*innen. eBay schafft also Mehrwert, indem Geschäftsprozesse vereinfacht werden, Transaktionskosten reduziert und der Aufwand für die Produktsuche minimiert wird. Ein anderes Beispiel für den Value-Chain-Archetypus sind Dating-Plattformen.

4. Wie sieht deine Wertschöpfungskette aus? 

Hier musst du die Wertschöpfungskette deines Unternehmens skizzieren und erklären, welche Teile der Wertschöpfungskette du besitzt, welche Teile der Wertschöpfungskette du nicht besitzt, aber kontrollierst und welche Teile der Wertschöpfungskette außerhalb deines Einflussbereichs liegen.

Was ist eine Wertschöpfungskette oder Value-Chain? Eine Wertschöpfungskette ist der gesamte Lebenszyklus eines Produktes oder Serviceangebots, von der Beschaffung von Rohmaterialien, über die Produktion, bis zum Konsum der Ware und anschließendem Recycling. 

Wir unterscheiden zwischen Elementen einer Wertschöpfungskette, die man besitzt (owned), die man kontrolliert (controlled) und die man weder besitzt noch kontrolliert. Je mehr Elemente einer Wertschöpfungskette du besitzt und kontrollierst, desto profitabler ist die Wertschöpfungskette.

Hier ein Beispiel einer Wertschöpfungskette für unser fiktives Start-up aus dem Reisebereich:

Beispiel einer Wertschöpfungskette

5. Wie sieht deine Markteintrittsstrategie aus und wie willst du skalieren?

Gleich eines vorweg. „If you build it, they will come“ funktioniert in der Realität genau nie. Leider scheitern viele gute Ideen daran, dass es keine effektive Strategie gibt, ausreichend „awareness“ zu schaffen oder sie scheitern beim Sprung vom Nischenmarkt der Early-Adopters zum Massenmarkt. 

Beim Erstellen der Markteintrittsstrategie solltest du deshalb folgende Punkte beherzigen:

1. Fokussiere dich auf deine Kernzielgruppe: Für welche Gruppe an Konsument*innen (B2C) bzw. Unternehmen (B2B) schafft deine Lösung den größten Nutzen? 
2. Definiere deinen Start-Markt: da deine Ressourcen und dein Marketingbudget zu Beginn stark limitiert sein werden, solltest du dich auf einen Markt (Segment oder Geografie) fokussieren, den du kennst.
3. User Research: Du musst deine Kund*innen kennen wie deine Westentasche. Die Bedeutung von User Research kann gar nicht genug betont werden. Surveys, 1:1 Interviews, Fokusgruppen. Die besten Insights und Marketingbotschaften kommen stets direkt von den Kund*innen. 

Der Sprung von der Nische zum Massenmarkt – Skalierung – ist eine ganz entscheidende Herausforderung. Deshalb ist es wichtig, sich bereits frühzeitig zu überlegen, wie die sogenannte „Adoption Curve“ aussehen soll. 

Was ist die Adoption Curve oder Adoptionslebenszyklus: Die Adoption Curve beschreibt die Akzeptanz eines neuartigen Produktes bzw. Serviceangebots bei verschiedenen Kundensegmenten auf einer Zeitachse.

Man unterscheidet fünf unterschiedliche Segmente:

1. Innovators: das sind Menschen, die immer die neuesten Innovationen suchen und starke Influencer-Wirkung für andere User haben. Dieses Kundensegment testet Produkte bereits im Early Access oder Beta Stadium und hilft oft selbst durch Feedback beim Finetuning mit. 
2. Early Adopters: darunter fallen User, für die Innovation wichtig ist, um in einer kompetitiven Welt vorn wegzulaufen. Diese Kundengruppe ist nicht sehr preissensibel, fordert im Gegensatz zu den Innovatoren jedoch bereits eine hohe Produkt- und Service-Qualität, auch hinsichtlich des Kundensupports.
3. Early Majority: das sind Pragmatiker, die lieber andere User ein Produkt testen lassen und warten, bis sie sich sicher sind, dass es den eigenen Ansprüchen genügt. Dieses Segment vertraut stark auf die Empfehlungen der zuvor genannten Kundengruppen. Das sind nicht die User, die vor den Apple Stores übernachten, um als erste das neue iPhone zu erhalten, sondern jene User, die vielleicht mal ein halbes Jahr warten, um sicherzugehen, dass der Kauf die richtige Entscheidung ist.
4. Late Majority: dieses Kundensegment ist sehr preissensibel, sehr risikoscheu und wird erst aktiv, wenn das Produkt viele positive Reviews erhalten hat und die Gefahr eines Fehlkaufs minimal ist. 
5. Laggards: Skeptiker, die nur äußerst schwer von neuen Lösungen zu überzeugen sind und häufig erst dann auf den Zug aufspringen, wenn der Produktlebenszyklus weit fortgeschritten ist. 

Adoption Curve

Bei der Ausarbeitung der Adoption-Curve ist wichtig darzustellen, wie man von einem Segment zum nächsten kommt. Hier ein Beispiel auf Basis unseres fiktiven Start-ups traveltoyourroots.com:

Beispiel einer Adoption Curve

Profit Model

1. Woher kommt dein Umsatz?

In diesem Teil des Business-Plans beschreibst du die Revenue-Streams oder Umsatzströme in deinem Geschäftsmodell. Grundsätzlich gibt es drei Kategorien von Umsatzströmen:

1. Transactional: Kund*innen zahlen einen Fixpreis für eine Einheit, etwa ein paar Schuhe, oder einen Liter Milch. Innerhalb des transaktional-basierenden Modell unterscheidet man noch zwei Spezialfälle:

• Input-based: hier hängt der Preis von der Menge an Ressourcen ab, die während der Produktion anfallen. Ein Beispiel ist Cloud-Computing-Services, bei denen der Preis davon abhängt, wie lange ein Server genutzt wird.
• Output-based: bei diesem Modell wird der Output oder Teile des Outputs gezählt und mittels einer Formel ein Preis kalkuliert. Ein Beispiel dafür ist Online-Marketing, wo Publisher auf Basis der ausgespielten Ad-Impression bezahlt werden mittels einer TKP-Formel.

2. Subscription oder Abo-Service: Kund*innen zahlen bei diesem Modell eine Fix-Fee und erhalten im Gegenzug eine vorher definierte Anzahl an Produkteinheiten (z. B. Zeitungs-Abo) oder unlimitierten Zugang zu einem Service (z. B. Disney Plus, Netflix etc.).

3. Licensing oder Lizenzierung: dieses Umsatzmodell ist vor allem im IP- (Intellectual Property) und im B2B-Sektor stark vertreten. Kund*innen zahlen eine Lizenzgebühr, die es ihnen erlaubt, Produkte zu nutzen, zu kopieren oder zu verkaufen. Vor allem im Software-Sektor ist dieses Modell sehr gebräuchlich.

2. Wie sieht deine Kostenstruktur aus?

Wir unterscheiden grundsätzlich zwischen Fixkosten (Kosten, die unabhängig vom Aktivitätslevel anfallen, wie Mietkosten oder Versicherungen) und variablen Kosten (Kosten, die abhängig vom Aktivitätslevel eines Unternehmens sind, wie Strom oder Verpackungsmaterial). 

Die Unterscheidung zwischen Fixkosten und Variablen Kosten ist von großer Bedeutung, da dies zu einem großen Teil definiert, wie skalierbar dein Geschäftskonzept ist. Grundsätzlich gilt, je höher dein Fixkostenanteil ist, umso skalierbarer ist die Geschäftsidee.

3. Was sind deine Unit-Economics?

Das Konzept der Unit-Economics bricht die Profitabilität eines Unternehmens auf den kleinsten gemeinsamen Nenner herunter, die Geschäftseinheit. Diese ist ein Hauptfaktor für die Skalierbarkeit eines Unternehmenskonzepts, da man damit gut kalkulieren kann, wie sich die Gesamtprofitabilität bei einer unterschiedlichen Anzahl von Geschäftseinheiten verändert.

Anhand eines Beispiels wird das Konzept klar: Nehmen wir Lime Microbility. Du kennst sicherlich die ganzen Elektroroller, die momentan über die europäischen Städte schwappen. Das Konzept ist recht simpel: Ein User lädt sich eine App herunter, mit der er sieht, wo in der Nähe ein Elektroroller verfügbar ist und kann diesen gleich mieten. Es gibt dann eine Minimum-Fee plus Kosten pro Zeiteinheit. Wenn Lime nun statt 100 E-Rollern noch einen zusätzlichen anschafft. Welche Kosten kommen auf Lime zu?

• Die Anschaffungskosten für den Roller selbst
• Die Wartungskosten für den zusätzlichen Roller inklusive etwaige Reparaturen
• Die Kosten für das Aufladen des Rollers
• Unter Umständen Versicherungskosten für den Roller (im Falle, dass er gestohlen oder zerstört wird)

Es gibt wahrscheinlich noch weitere Kosten, die man berücksichtigen müsste. Wichtig ist, dass bei den Unit-Economics High-Level-Fixkosten wie Mitarbeiter*innen im Headquarter, oder Bürokosten nicht berücksichtigt werden dürfen, da diese unabhängig davon anfallen, egal ob eine weitere Einheit hinzugefügt wird oder nicht.

4. Wie wirst du profitabel?

Die Analyse der Unit-Economics hilft dir auch dabei zu verstehen, wie viele Einheiten du benötigst, um profitabel zu werden. Oder in anderen Worten: der Break-even Punkt wird dann erreicht, wenn die Summe der Bruttomargen der Geschäftseinheiten die Fixkosten des Unternehmens decken. Dementsprechend ist diese Bruttomarge pro Geschäftseinheit ein ganz wesentlicher Faktor für die Profitabilität. Es gibt aber auch andere Faktoren, die eine wichtige Rolle als Profitablity-Driver spielen, wie das Marketinginvestment, das notwendig ist, um Neukund*innen zu gewinnen, oder die Preissensibilität der Kund*innen. 

Business Logic

Mein Lieblingsteil eines Business Models ist die Business Logic. Hier wird nämlich das gesamte komplexe Geschäftsmodell auf die elementarsten Bestandteile heruntergebrochen.

Zwei Fragen stehen im Zentrum der Business Logic:

• Was ist dein Unternehmensziel?
• Wie erreichst du dieses Ziel?

Was ist dein Unternehmensziel? 

Dafür muss zunächst einmal der Planungshorizont definiert und klare Prioritäten gesetzt werden. Diese Prioritäten sehen je nach Unternehmenstypus unterschiedlich aus: Für auf Profit ausgerichtete Organisationen ist das möglichst schnelle Erreichen des Break-even Punktes die Top-Priorität, während eine Non-Profit-Organisation vielleicht das Schaffen von Awareness für ein bestimmtes Problem in den Fokus stellt.

Wie erreichst du dieses Ziel?

Hier führen wir das Konzept des Virtuous Cycle ein, auch bekannt unter dem Namen „Flywheel“. 

Nehmen wir unser fiktives Start-up traveltoyourroots.com. Unser Ziel ist es, Kund*innen eine einzigartige Nutzer-Erfahrung zu bieten, um eine neue Art des Reisens zu etablieren.
⁠
⁠Und so sieht unser Flywheel aus:

Beispiel eines Flywheels

Mehr glückliche Kund*innen > mehr Word of mouth > führt zu category growth > führt zu mehr Site Traffic > führt zu mehr Buchungen > führt zu mehr Umsatz > mehr Umsatz erlaubt es uns, mehr in Marketing und mehr in die User-Experience zu investieren > mehr glückliche Kund*innen und der Kreislauf beginnt von Neuem.

Hier noch zwei andere bekannte Beispiele: Walmart und ebay

Walmart: Walmart’s Ziel ist Profitmaximierung mittels operational excellence, d. h. Minimierung der Endverbraucherpreise mittels modernster Technologien und modernstem Inventarmanagement.

So sieht Walmart’s Flywheel aus:

Walmart Flywheel. Quelle: Stanford Lead Program, Business Model Architecture: Business Models – A Quick Introduction

Niedrige Kosten > Bestpreisgarantie > Höhere Volumen > Schnellerer durch Verkauf und besserer Return on Inventory > Weitere Investitionen in Prozesse und Technologien > niedrigere Kosten

Amazon: ein anderes bekanntes Beispiel für ein erfolgreiches „Flywheel“ ist Amazon:

Quelle: Amazon

In diesem Video erklärt der ehemalige Amazaon CEO Jeff Wilke das berühmte Amazon Flywheel.

Vom Business Model zum Businessplan

Wir haben nun alle Elemente des Business Models besprochen:

• Value-Creation-Model
• Profit Model
• Business Logic

Das Business Model ist der Kern des Businessplans und beschreibt, wie auf dem Papier eine Idee erfolgreich sein KANN, während der Businessplan beschreibt, wie diese Idee in der Realität umgesetzt WIRD.

Wir gehen deshalb nun auf die Elemente ein, die das Business Model komplett und zu einem kompletten Businessplan machen:

Quelle: Darstellung der Businessplan Cornerstones in Anlehnung an Stanford Lead Program, Business Model Architecture

• Backgound & Summary (Executive Overview & Goal/ Industry) Context
• Wettbewerbsanalyse
• SAM & SAM Growth
• Financial Model
• Long Term Outlook
• Risks and Mitigation Plan
• Experimentation Plan
• Concluding Remarks

Background & Summary

In diesem Teil erklärst du die Industrie und den Kontext des Projekts. Du solltest jegliche Informationen hinzufügen, die Branchenfremden dabei helfen, das Geschäftsmodell besser zu verstehen. In dem Beispiel unseres Start-ups traveltoyourroots.com agieren wir sowohl in der Reisebranche als auch in der Human-Genetics-Industrie.

Es macht also Sinn, insbesondere die letztere etwas genauer zu beleuchten, da davon ausgegangen werden kann, dass die Adressaten des Businessplans nicht notwendigerweise mit dieser sehr speziellen Industrie vertraut sind.

Grundsätzlich solltest du auch Business Jargon vermeiden sowie Abkürzungen, die für Normalsterbliche nicht verständlich sind.

Executive Overview

In der Executive Overview stellst du in kurzen Worten deine Idee vor, welches Problem du löst, für wen du das Problem löst, wieso die Zeit reif für deine Idee ist (beispielsweise weil externe Faktoren jetzt besonders günstig sind, siehe Corona und Video-Chat-Tools), und was dein Unternehmensziel ist.

Beim Unternehmensziel solltest du nicht zu starr in Dimensionen wie Umsatz oder Profit denken, sondern mehr über deine Vision sprechen: Im Falle einer Mental-Health-App könnte das Ziel sein, Menschen mit psychischen Problemen jederzeit und an jedem Ort Zugang zu qualifizierten Psycholog*innen zu geben.

Denkt eher in die Richtung: wieso möchte ich gründen? In den meisten Fällen hattest du vermutlich eine Idee, wie ein Problem gelöst werden kann. Darauf solltest du eingehen. Denn du musst mit einem Businessplan auch eine Story erzählen.

Industry Context

Du solltest immer davon ausgehen, dass die Adressaten des Businessplans – etwa Investoren – nicht oder nicht so in der Tiefe mit den Industrien vertraut sind, in denen deine Geschäftsidee verankert ist. Umso wichtiger ist es, Kontext zu geben: 

• Wie groß ist die Industrie?
• Wie entwickelt sie sich?
• Was sind Trends, die in diesem Kontext relevant sind? (Corona, Rezession, demografische Entwicklungen der Endkund*innen etc.)

Wettbewerbsanalyse

Eine sorgfältige Wettbewerbsanalyse ist Pflichtbestandteil eines jeden professionellen Businessplans. Wichtig dabei ist, nicht nur direkte Konkurrenten stand heute zu berücksichtigen, sondern auch potenzielle Konkurrenten, die sich in den kommenden Jahren herauskristallisieren könnten. Darunter fallen auch Unternehmen, die in derselben Industrie tätig sind, jedoch mit anderen Geschäftsmodellen. 

Ein Tool, das ich häufig für Konkurrenzanalyse nutze, ist Semrush. Ebenfalls hilfreich bei der Wettbewerbsanalyse kann ein Leitfaden sein. 

Persönlich bin ich auch ein großer Freund der Visualisierung der Mitbewerberlandschaft. Ein Beispiel aus der iGaming-Inddustrie:

Beispiel einer Competitive Landscape

Wichtig ist, die richtigen Achsendimensionen zu finden, um dein Start-up von der Konkurrenz zu differenzieren.

SAM & SAM Growth

SAM steht für Serviceable-Addressable-Market. Bekannter als SAM ist vermutlich TAM, welches für Total-Addressable-Market steht. Was ist der Unterschied zwischen SAM und TAM?

Wir möchten uns das kurz anhand eines Beispiels anschauen. Nehmen wir den Streamingdienst Netflix. Welches ist der Hauptfaktor, der bestimmt, wie groß der Markt an Endkund*innen für Netflix ist? 

Nach dem TAM-Modell ist die Marktgröße durch die Anzahl der Haushalte mit Internetzugang definiert. Ist nun tatsächlich jeder Haushalt mit Internetzugang ein potenzieller Kunde oder eine potenzielle Kundin für Netflix? Die Antwort ist natürlich nein. 

Denn A) setzt Streaming eine gewisse Internetbandbreite voraus, um Netflix nutzen zu können und B) mag es auch geografische Beschränkungen geben, die es verhindern, den Streamingdienst anzubieten.

China ist etwa aufgrund diverser Beschränkungen (Stichwort: the great firewall) für Unternehmen trotz des immensen Potenzials häufig nicht zugänglich.

Die Konsequenz ist, dass der SAM immer kleiner ist als der TAM:

Der SAM (Serviceable Addressable Market) ist relevanter als der TAM (Total-Addressable-Market)

Du solltest, wenn möglich, immer den SAM heranziehen, um das Marktpotenzial darzustellen. 

Financial Model

Ein Finanzmodell sollte ebenfalls Teil deines Business-Plans sein. Das Finanzmodell sollte einerseits deine geplante Kostenstruktur abbilden, sowie den Break-even Punkt – wann dein Start-up voraussichtlich zum ersten Mal profitabel sein wird – und andererseits dient das Finanzmodell auch dazu zu zeigen, welchen Einfluss die Veränderung bestimmter Variablen wie Markt Penetration oder Marketing Conversionraten auf dein gesamtes Geschäftsmodell und dessen Profitabilität hat. 

Ein Beispiel, wie so ein Modell aussehen kann, findest du in dem Businessplan, den ich diesem Artikel beigefügt habe. Zum Thema des Planungshorizonts kommen häufig Fragen. Ich empfehle, 3 Jahre detailliert zu planen und maximal 10 Jahre mit groben Wachstumsprognosen. Die langfristige Planung dient eher dazu, das langfristige Potenzial zu zeigen.

Long Term Outlook

Im Businessplan muss man sowohl das kurzfristige als auch das langfristige Potenzial einer Geschäftsidee berücksichtigen. Insbesondere muss deine Geschäftsidee im Kontext eines sich verändernden Marktes gesehen werden. Dieser Punkt geht häufig Hand in Hand mit dem SAM, da im Zuge der SAM-Kalkulation meistens auch die Wachstumsprognosen des Marktpotenzials behandelt werden. Gerade in neuen Märkten muss der Punkt Long Term Outlook länger behandelt werden, da es hier größere Year over Year Wachstumsraten gibt, während sich das Marktpotenzial in einem bereits erwachsenen Markt nur minimal von Jahr zu Jahr verändert.

Risks & Mitigation Plan

Jeder neuen Geschäftsidee wohnt eine gewisse Volatilität inne. Sprich, es gibt eine Reihe von externen Faktoren, die dem Erfolg im Wege stehen. Diese Risiken müssen von dir identifiziert werden, und es muss ein Plan ausgearbeitet werden, wie man diesen Herausforderungen begegnet, sollten diese tatsächlich eintreten. 

Beispiele von Risiken: Hackerangriffe, geopolitische Konflikte (siehe Krieg in der Ukraine), Lieferengpässe, Pandemien (Corona) etc.

Im Bereich der Mitigation unterscheidet man 4 Arten:

• Risk-Acceptance: hier wird ein Risiko bewusst in Kauf genommen, beispielsweise weil die Koste für das Vermeiden des Risikos zu hoch sind
• Risk-Avoidance: idealerweise sollten Risiken vermieden werden, indem die notwendigen Vorkehrungen getroffen werden, sofern die Kosten für die Vorkehrungen den potenziellen Schaden nicht überschreiten
• Risk-Limitation: hier kann ein Risiko zwar nicht komplett vermieden, aber zumindest limitiert werden
• Risk-Transference: hier wird ein Risiko übergeben, beispielsweise in Form einer Versicherung

Experimentation-Plan

Bei neuen Geschäftsmodellen ist natürlich vieles auf Hypothesen gebaut. Das Testen dieser Annahmen ist ein ganz essenzieller Teil des Start-up-Lebens. Nichts ist in Stein gemeißelt und du solltet datengetrieben an dein Geschäftsmodell herangehen und nicht zu emotional an frühen Ideen hängen. Siehe auch Pivot. Was getestet werden soll, musst du dir genau überlegen, denn deine Ressourcen sind gerade in der frühen Gründungsphase begrenzt. Deshalb ist es wichtig, sich sehr bewusst zu sein, was die wesentlichsten Hypothesen sind, auf denen dein Geschäftsmodell fußt und wo du Antworten am dringendsten benötigst. 

Getestet werden können:

• User Expectations
• Preispunkte
• Zielgruppen
• etc.

Hier ein Beispiel eines rudimentären Experimentation-Plans anhand unseres Start-ups traveltoyourroots.com:

Beispiel eines Experimentation-Plans

Concluding Remarks

Wenn ein* Investor*in deinen Businessplan bis zu diesem Punkt liest, hast du schon viel gewonnen. Hier kannst du nochmals deine Idee verkaufen und den oder die Adressaten mit einem positiven Gefühl zurücklassen.

10 typische Fehler beim Erstellen eines Businessplans

1. Businessplan wird nicht aktualisiert

Ein Businessplan ist ein lebendiges Dokument. Einen Businessplan einmal zu schreiben und erst dann wieder hervorzuholen, wenn etwa ein potenzieller Investor danach fragt, ist zu wenig. Der Businessplan sollte Veränderungen im Geschäftsmodell aufgrund beispielsweise von externen Faktoren oder weil neue Einblicke in die Zielgruppen gewonnen werden konnten, abbilden. 

2. Businessplan wird zu spät begonnen

Der Prozess einen Businessplan zu schreiben – zumindest eine Rohfassung – sollte relativ früh starten. Ein Grund dafür ist, dass man zu Beginn noch nicht so sehr in die eigene Idee verliebt ist, und Schwachpunkte, Risiken, und Potenziale objektiver beurteilen kann. Beim Schreiben eines Businessplans kannst du nämlich auch zur Erkenntnis gelangen, dass die Zeit vielleicht noch nicht reif für deine Idee ist, bzw. dass die Herausforderungen unterschätzt wurden. Und diese Erkenntnis macht man lieber früher als zu einem späteren Zeitpunkt, wenn vielleicht schon viel Zeit und Ressourcen in das Projekt geflossen sind.

3. Pitch-Deck wird vor dem Businessplan erstellt

Ein Pitch-Deck sollte stets auf einem Businessplan fußen und nicht umgekehrt, da das Pitch-Deck ein Exzerpt des Businessplans darstellt. Ohne Businessplan fehlt dem Pitch-Deck das Fundament.

4. Executive Summary wird unterschätzt

Du solltest nicht davon ausgehen, dass die Adressaten deines Businessplans diesen wie einen Roman von Anfang bis Ende verschlingen. Viele, insbesondere Investoren, werden NUR die Executive Summary lesen. Deshalb sollte diese alle elementaren Bestandteile enthalten:

• Welches Problem löst deine Geschäftsidee?
• Wer ist deine Zielgruppe?
• Wieso ist jetzt die richtige Zeit zu investieren?

5. Unzureichende Wettbewerbsanalyse

Häufig wird zu wenig Zeit für eine umfassende Wettbewerbsanalyse investiert. Wichtig ist, dass nicht nur der unmittelbare Wettbewerb Stand heute berücksichtigt wird, sondern auch der potenzielle Wettbewerb von Unternehmen, die sich entschließen könnten, ein Geschäftsmodell ähnlich dem deinen auf den Markt zu bringen. Gerade von Investoren-Seite wird auf diesen Teil viel Wert gelegt.

6. Keine nachvollziehbaren Annahmen

Eines ist klar: du wirst in einem Businessplan sehr viel mit Annahmen arbeiten. Und das ist okay. Wichtig ist jedoch, dass diese Annahmen nachvollziehbar sind und auf seriösen Quellen fußen.

Ein Beispiel: wenn du dem Finanzplan eine Wachstumsrate zugrunde legst, die deutlich über dem Durchschnitt von Start-ups liegt, kann das für Investor*innen ein Problem darstellen, da die Seriosität des Businessplans dadurch infrage gestellt wird. Also, lieber konservativ kalkulieren und immer seriöse Quellen heranziehen.

7. Zu oberflächliche Zielgruppenanalyse

Wichtig ist, sich stets vor Augen zu führen, für wen man ein neues Produkt oder einen neuen Service entwickelt. Wie bereits beschrieben, reicht eine simple demografische Eingrenzung der Zielgruppe nicht aus. Wichtiger sind die Motive, weshalb User-Research absolute Prio in der Frühphase der Entwicklung einer Geschäftsidee haben sollte.

8. Unrealistische Kostenstruktur

Je größer der Anteil der Fixkosten, desto leichter ist eine Idee skalierbar. Leider kann dieses Wissen dazu führen, dass man den Anteil der Fixkosten unrealistisch hoch schätzt. Lieber realistisch einschätzen und vergesst nicht, dass das Gründerteam nicht für lau arbeiten kann.

9. Nur einer der Gründer*innen schreibt den Businessplan

Da der Businessplan eine elementare Entscheidungsgrundlage für Investor*innen, Kreditgeber*innen und andere Stakeholder darstellt, müssen alle Mitglieder des Gründungsteams daran arbeiten bzw. muss der Businessplan zumindest von allen Mitgliedern bestätigt und für gut befunden werden. Der Businessplan darf kein Solo-Projekt sein, es sei denn, das Gründungsteam besteht tatsächlich nur aus einer Person. In diesem Fall sollte man jedoch auf jeden Fall einen*eine Sparringspartner*in hinzuziehen.

10. Kundenakquise wird unterschätzt

Gerade Gründer*innen mit einem technischen Hintergrund unterschätzen häufig, wie wichtig es ist, plausibel darzustellen, wie Neukund*innen akquiriert werden sollen. Wie zuvor bereits erläutert, „If you build it, they will come“ funktioniert nicht. Es macht deshalb Sinn, sich Hilfe von Marketingexpert*innen zu holen, sofern man keinen CMO im Team hat. 

Beispiel eines professionellen Businessplans und Vorlage

Hier findest du ein Beispiel eines Businessplans, den ich für das Stanford Lead Programm „Business Model Architecture“ erstellt habe. Außerdem gebe ich dir eine Vorlage an die Hand, mit der du selbst einen Businessplan erstellen kannst.

Software Tools für das Erstellen eines Businessplans:

• Wettbewerbsanalyse: ich setze hier vor allem auf Semrush
  (Jetzt kostenlos testen)
  , doch auch Alternativen wie Seobility, Sistrix oder Ahrefs helfen dabei, sich einen raschen Überblick vom Wettbewerb zu machen. 
• Wertschöpfungsketten zeichnen: ich greife hier auf Miro
  (Jetzt kostenlos anmelden)
  zurück, welches auch eine Gratisversion bietet.
• Pitch-Deck erstellen: Figma
  (Jetzt kostenlos bei Figma anmelden)
  ist ein tolles, intuitives Design-Tool, mit dem du hochwertige Pitch-Decks erstellen kannst, rudimentäre Design-Kenntnisse vorausgesetzt.
• Fehlerfreies Englisch: Grammarly ist ein echter Lebensretter beim Schreiben von englischen Businessplänen. Auch hier reicht die Gratisversion von Grammarly meist aus, die bezahlte Version bietet zudem noch weitere hilfreiche Features, die deinen Businessplan auf ein professionelles Sprachniveau hieven.

Fazit

Dir graut es vielleicht vor der Herausforderung, einen Businessplan schreiben zu müssen. Und ja, der Zeitaufwand sollte nicht unterschätzt werden und du wirst beim Schreiben auf Dinge stoßen, die dein Geschäftsmodell infrage stellen werden. Jetzt kommt das große Aber: Das Schreiben eines Businessplans birgt auch enorme Chancen. Denn erst, wenn man jeden Aspekt einer Geschäftsidee beleuchtet, wenn man sich jeder Herausforderung stellt, wird man die Sicherheit gewinnen, die notwendig ist, um Investoren und andere Stakeholder von der eigenen Idee zu überzeugen. Du wirst wahrscheinlich beim Schreiben deines Businessplans sogar auf neue Chancen stoßen, deren du dir anfangs gar nicht bewusst warst.

Mir hat der Vergleich mit einem Haus immer geholfen, mir zu vergegenwärtigen, woraus ein erfolgreiches Business Model besteht:

Value Creation Model und Profit Model bilden das Fundament, die Business Logic das Dach. Setzt du diese Teile in deinem Businessplan solide um, steigerst du die Wahrscheinlichkeit, deine Geschäftsidee Wirklichkeit werden zu lassen, um ein Vielfaches. Also, gutes Gelingen und keine Shortcuts!