Die SaaS-Evolution – Die Entwicklung vom Customised- zum skalierbaren Standard-Produkt

1. Transformation des Wachstumsmodells – von Sales-led-Growth zu Product-led-Growth
2. Product-led-Growth als Investitionskriterium
3. Herausforderung und Chancen der SaaS-Evolution

Bei einer Gründung geht es im ersten Schritt darum, mit Eurer Idee zu überleben, bis Ihr die ersten Kund*innen überzeugt und zu zufriedenen Nutzer:innen gemacht habt. Daraus resultiert schließlich der Umsatz, der am Ende des Tages eine gute Idee bestätigt. Unmittelbar danach rückt vor allem das Produkt in den Fokus und die Frage „Wie entwickle ich es so weiter, dass bestehende und neue Kund*innen Fans werden – also nicht nur zufrieden sind, sondern es auch weiterempfehlen?“. Der Schlüssel in dieser frühen Phase ist zunächst oft eine individuellere Lösung: Das Produkt wird so zugeschnitten, wie es gebraucht wird. Dieses Vorgehen hilft am Anfang, es kommt jedoch der Punkt, an dem dieses Sales-getriebene Wachstumsmodell an seine Grenzen kommt oder sogar gefährlich wird – und eine Transformation sinnvoll – aus meiner Erfahrung sogar zwingend notwendig – ist.

Transformation des Wachstumsmodells – von Sales-led-Growth zu Product-led-Growth

Ein gutes deutsches Beispiel für die Transformation des Wachstumsmodells ist Jimdo

Auf dem Weg zur Product-Company und damit zur Skalierbarkeit muss das Unternehmen lernen, die Bedürfnisse der Kund:innen nicht mehr durch eine Individual-Lösung (Customized) zu befriedigen, sondern durch ein Standard-Produkt. Mit diesem Wechsel ändert sich auch das Wachstumsmodell von Sales-led-Growth zu Product-led-Growth: Individuelle Software-Lösungen sind eigentlich immer erklärungsbedürftig und beratungsintensiv. Daher braucht der Verkauf meist den direkten Kontakt zwischen Kund:innen und Sales-Teams sowie Berater*innen, was die Skalierbarkeit des Modells schwächt oder sogar infrage stellt. Wachstum – also mehr Kund:innen – ist damit an ein mitwachsendes Sales-Team gebunden. Das bezeichnet der Terminus Sales-led-Growth.

Product-led-Growth als Investitionskriterium

Ein standardisiertes SaaS-Produkt hingegen, das man idealerweise im Self-Service einfach bucht und nutzt (wie z. B. Slack), lässt sich skalieren, ohne dass ein Sales-Team zwangsläufig mitwachsen muss. Häufig läuft der Kauf ganz ohne persönlichen Kontakt ab: Kund:innen sehen die Werbung, klicken auf die Webseite, registrieren sich, hinterlegen die Kreditkartendetails, erleben das Produkt sofort und empfehlen es bestenfalls kurzfristig weiter. Das macht Product-led-Growth zu einem Zauberwort für Investor:innen.

Herausforderung und Chancen der SaaS-Evolution

Für ein Unternehmen bedeutet der Wandel zum Standard-Produkt sowohl Herausforderungen als auch Chancen. Da die Chancen und positiven Effekte meiner Meinung nach überwiegen, möchte ich damit starten:

• Mit einem standardisierten SaaS-Produkt lassen sich im gleichen Zeitraum deutlich mehr Kund:innen erreichen und glücklich machen, als mit einem Custom-Produkt. Auch eine Internationalisierung des Geschäfts wird einfacher, da in vielen Fällen lediglich die Software lokalisiert werden muss, um in einem neuen Land vermarktet zu werden.
• Auf diese Art entwickelte SaaS-Produkte lassen sich exponentiell skalieren, ohne dass Personalkosten linear mitwachsen. Diese Skalierbarkeit macht SaaS-Produkte für Gründer:innen, Mitarbeiter:innen und letztlich auch Investor:innen so interessant.
• Gelingt die Transformation, wird das Unternehmen sich nicht mehr mit individuellen Feature-Requests oder Support-Anfragen herumschlagen und im schlimmsten Fall mehrere unterschiedliche Systeme pflegen – sondern kann sich auf die kontinuierliche Verbesserung eines geschlossenen Produkts fokussieren.

Die Herausforderungen sind einerseits zwar sehr grundlegender Natur, gleichzeitig sprechen wir bei der Transformation von einem Prozess von Monaten bis Jahren, den alle im Unternehmen mitgestalten:

• Das Unternehmen muss mit der Transformation des Wachstumsmodells eine neue Organisationskultur schaffen und andere Skills und Funktionen integrieren, weil es nicht mehr auf einzelne Kundenwünsche reagiert – sondern diese immer abstrahieren und im Sinne aller Kunden antizipieren muss. Jetzt geht es darum, den größten gemeinsamen Nenner im Kundenbedürfnis zu erkennen und für diesen einen Standard zu entwickeln.
• Es kommt sukzessive zu einer Verantwortungs-Umkehr: Am Anfang der Evolution hat das Sales-Team die Wünsche der Kund:innen aufgenommen und das Produktteam gebrieft. Jetzt muss das Produktteam in die Verantwortung für die Begeisterung der Kund:innen gehen, Marketing und Sales supporten das Wachstum.
• Das größte Risiko der Transformation ist, bei genau diesem Schritt Product-Market-Fit zu gefährden. Die bestehenden Kund:innen sind Individualisierung gewöhnt und können abwandern, sobald sie nicht mehr individuell betreut werden. Wenn das standardisierte Produkt also am Markt nicht zündet, wird es eng.

An diese Herausforderungen kann man sich meist mit den passenden Tools (wie Jimdo

• OKRs bzw. klare und transparente Zielsetzungen: Die beschriebene Transformation läuft über einen Zeitraum von Monaten oder sogar Jahren ab. Entscheidend ist dabei eine klare Transparenz darüber, wohin sich das Unternehmen entwickelt und gleichzeitig die individuelle Klarheit, was jede:r dazu beitragen kann. In unserem Fall haben OKRs extrem geholfen, diese Klarheit zu erreichen und immer wieder die richtigen Diskussionen zu führen.
• V2MOM bzw. gute Diskussions- und Entscheidungsvorlagen: Diskussionen verlagern sich im Laufe der Transformation von außen (Sales verhandelt mit Kund:innen) nach innen (Product und Sales diskutieren die richtigen Funktionen für Kund:innen). Die Grundlage dafür sind klare und objektive Entscheidungsvorlagen. In unserem Fall hat das bei Salesforce entwickelte V2MOM extrem geholfen, emotionale Diskussionen und Meinungen mit Fakten zu unterfüttern.
• Value Proposition Canvas: Der Value Proposition Canvas von Strategyzer hilft Produktentwicklung und Kundenbedürfnisse fokussiert zu diskutieren und zu matchen. Er stellt Produktnutzen und Kundenerwartungen gegenüber und macht es leichter Produkt, Marketing und Vertrieb aus der Lebenswelt der Kund:innen heraus zu betrachten. Vom VPC sind wir später zu einer einfachen Tabelle übergegangen, um unser Produkt und dessen Features auf ein Wertversprechen zu prüfen. Mit der Tabelle haben wir den VPC um zwei weitere Kategorien erweitert, die in dem ursprünglichen Modell nicht abgebildet werden:
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  1. Reasons not to buy: Manchmal steigen Kund:innen bei einer Kleinigkeit aus, die eigentlich den Wert des Produktes nicht infrage stellt. Der Kopfhörer-Ausgang am iPhone ist so ein Beispiel. Es lohnt sich daher immer die Frage zu stellen, was Gründe sind, nicht zu kaufen. Zum einen schützt es davor, sich in das eigene Produkt zu verlieben und zum anderen hilft es, für diese Kund:innen im Vorfeld eine Antwort parat zu haben, die ihre Zweifel entkräftet.
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  2. Entry Point: Es gibt bestimmte Situationen, in denen Kunden eher bereit sind, sich mit unserem Produkt oder einem Feature zu beschäftigen. Je klarer wir diese Situationen identifizieren und targeten, desto erfolgreicher wird die Ansprache.

Wie der Begriff Evolution schon ausdrückt – es handelt sich um eine allmähliche Veränderung. Gleichzeitig setzt sich langfristig nur das durch, was am besten an seine Umwelt angepasst ist. So ist es letztlich auch bei der Evolution vom Customised- zum skalierbaren Standard-Produkt. Es braucht Zeit, gleichzeitig darf man das gesetzte Ziel – nämlich den Product-Market-Fit und das, was die Kund:innen wirklich wollen oder brauchen – nie aus den Augen verlieren. Wenn das gelingt, stehen Euch ungeahnten Möglichkeiten bevor.

Robin Sudermann ist Mitgründer und CEO von talentsconnect, einem deutschen HR-Tech-Unternehmen aus Köln. Selbst gegründet hätte er am liebsten schon direkt nach der Schule – im Alter von 27, nach drei Jahren Berufserfahrung als Angestellter und berufsbegleitendem Master war es dann soweit, er gründete sein erstes eigenes Unternehmen. 2013 folgte dann mit Lars Wolfram und Max Klameth die Gründung der talentsconnect AG, in der er bis heute CEO und Vorstand ist.

talentsconnect entwickelt ihr Kernprodukt „JobShop“ als Software-as-a-service für Personalmarketing- und HR-Abteilungen. Ihre Mission ist es, durch intelligente Software Unternehmen zu befähigen, ihre Jobs maximal erfolgreich online anzubieten, Talente direkt anzusprechen und Jobs datengestützt zu vermarkten – und sie so mittelbar unabhängiger von digitalen Stellenbörsen oder Headhunter*innen zu machen. Zu ihren rund 200 Kund*innen zählen E.ON, McDonald’s, Viessmann, Fressnapf, OBI und Deutsche Börse.