Die verrückte Flink-Story zwischen Milliarden-Bewertung und Fast-Insolvenz

Im OMR Podcast geht es unter anderem um

... das erste Jahr nach der Gründung Ende 2020: "Das waren die verrücktesten zwölf Monate meines Lebens. Wir haben quasi zwei Wochen nach Start haben eine Company gekauft. Dann hatten wir ein Milliardenangebot von Gopuff nach sechs Monaten und nach sieben Monaten eine Milliardenbewertung. Das war alles in einem Jahr. Alles total bekloppt. Aber das echte Business war dann noch klein, aber ist relativ schnell gewachsen. In dem Memo hatten wir so einen Businessplan, da habe ich das runtergeschrieben und habe gesagt, wenn wir es irgendwie schaffen, auf 40 Millionen Umsatz zu kommen, Runrate –  Runrate heißt ja nur, letzter Monat mal zwölf – dann wäre das ja ein grandioser Success. Und wir haben im ersten Jahr 80 Millionen Umsatze gemacht, also mit einer, weiß nicht, 150 Millionen Runrate, also es ist dann sehr schnell durch die Decke gegangen."

...den frühen Deal mit Rewe und welchen großen Wettbewerbsvorteil Flink dadurch im Vergleich zur Konkurrenz hatte: "Ich dachte, naja, guck mal, jetzt sind wir das letzte Team auf dem Markt. Alle anderen haben schon Milliardensumme eingesammelt, Gorillas ist durch die Decke gegangen. Und da dachte ich mir, , dann brauchen wir so einen unfairen Wettbewerbsvorteil, also einen "unfair competitive advantage". Und wir hatten, schon bevor wir gestartet sind, zwei Sachen. Erstens: Wir haben einen Deal mit einem großen Händler gemacht, dass wir quasi zu deren Einkaufspreisen einkaufen können. Musst du dir so vorstellen: Jeder kann von irgendeinem Großhändler Bananen und Coca-Cola einkaufen. Aber die Preise, die du bekommst, sind halt schlecht. Also es gibt vier große Händlern, zwei große Supermarktketten in Deutschland, Rewe und die Edeka, und die Einkaufspreise, die die haben, sind so viel besser als das, was du bei irgendeinem Großhänder bekommst, sodass das signifikant ist. Um dir eine Vorstellung zu geben: Wir haben ja später mal eine Due-Diligence auf Gorillas gemacht, also überlegt, die zu kaufen. Und dann guckst du in die Zahlen rein und unsere Einkaufspreise waren 20 bis 30 Prozent besser. Also signifikant. Das war Nummer eins. Der zweite unfaire Wettbewerbsvorteil war die Logistik, Wir haben immer gedacht, das Schwierige ist ja, den Fahrradfahrer loszuschicken und das irgendwie zu bauen, dass das sehr effizient funktioniert. Aber genauso wichtig ist, wie eigentlich deine Produkte jeden Tag in diesen kleinen Laden rein. Wir haben ja so Hubs, nennen wir die, über 100 in Deutschland alleine. Das kann man sich vorstellen wie so einen leeren Supermarkt, den kein Kunde sieht. Ganz klein, vollgepackt mit Regalen und da stehen die ganzen Produkte drin. Und der ist aber auch so klein, weil er steht ja in der Nachbarschaft, da wo die Leute wohnen. Das heißt, du musst es bauen wie bei Toyota, so ein Just-in-time-Konzept. Das heißt, das Zeug muss morgens kommen, dann kommt es in die Regale und wird verkauft und abends sind die Regale leer und am nächsten Tag beginnt das gleiche Spiel. Und das kannst du selber bauen. Das ist nur sehr teuer und sehr aufwendig, so eine Logistik zu bauen. So, und bei Rewe, die haben schon abertausend Stores in Deutschland und wir haben jetzt 100 mehr in Deutschland."

... die Frage, wie das 10-Minuten-Lieferversprechen zustande kam:"Andere hatten festgelegt, das ist jetzt Fußball, dann kannst du nicht kommen und sagen, jetzt lass aber Volleyball spielen. Sondern das Spielfeld war gesetzt, die hatten sehr viel Geld alle schon eingesammelt und hatten gesagt: 10 Minuten und 1,80 Euro Liefergebühr. Das war es damals. Der Kahn hat mir hinterher mal erzählt, weil ich ihn gefragt habe, wie kommst du denn auf 1,80 Euro? Und er meinte, er hätte in Berlin auf der Straße vor seinem ersten Hub 50 Leute gefragt und der Durchschnitt war 1,80, also war es 1,80, fertig. So und das war der Startpunkt. Und das Lustige ist ja, wie die Menschen reagieren. Weil die VCs haben alle gesagt, kein Mensch braucht zehn Minuten. Die Kunden haben gesagt, das wollen wir schon, das ist super. Und ich habe damals auch sehr viele Fahrten selber gemacht, um zu verstehen, was sind das für Kunden? Wer kauft denn da eigentlich bei uns und wie denken die darüber nach? Da hast du ja so eine kleine Marktforschung immer mitmachen können. Und wenn du zum ersten Mal kommst, ist es, wow, das ist ja Magie. Dann kommst du das zweite Mal und schaffst wieder zehn Minuten und sagst, der hat das schon wieder geschafft. Ist ja krass. Und beim dritten Mal: Oh, 30 Sekunden zu spät. Das heißt, der neue Standard ist sofort gesetzt. Kunden gewöhnen sich da sehr schnell dran und der Witz dabei ist: Es geht gar nicht um die zehn Minuten am Ende, sondern es geht darum, dass du das Versprechen, was du gibst in der App, dass du das einhältst. Wenn du sagst, es sind 21 Minuten, dann müssen es 21 Minuten sein oder besser. Es darf da nicht 35 sein. Das macht Kunden sauer."

...die Zeit, in der Flink plötzlich am Abgrund stand: "Wir hatten tatsächlich einmal Ende 23 so eine Art Nahtoderfahrung, da war das Geld plötzlich sehr knapp und dann ist in letzter Sekunde ein Investor abgesprungen, hat eine Zusage, die er vorher gemacht hat, zurückgezogen und das waren ein paar düstere Momente. Weil das heißt, nach deutschem Recht musst du dich dann mit dem Thema Insolvenz beschäftigen. Das heißt nicht, dass du sie anmeldest, aber du musst dich mit den Anwälten mal hinsetzen, das durchspielen, den Szenarienplan und so weiter. Das, was daran schwierig ist, das kannst du keinem im Unternehmen erzählen. Das war nur der CFO und ich. Und dann als Unternehmer gehst du jeden Abend ins Bett und denkst dir, was für ein Scheiß. Weil wenn das jetzt gegen die Wand fährt, das sind 10.000 Leute, die müssen nächsten Monat ihre Miete zahlen. Und deine Gedanken sind: Wie kriege ich das hin? Also der einzige KPI, den wir dann hatten, war nicht mehr Umsatz, sondern das war Überleben. Und das war keine schöne Zeit. (...) Wir haben dann mit dem Aufsichtsrat gesprochen, der hat dann gesagt: Ja, dann müsst ihr die Firma halt verkaufen. Es gibt ja große Unternehmen. Dann haben wir mit Getir, das war der andere große Player im Markt, Verhandlungen aufgenommen. Und parallel dazu habe ich mit allen Investoren gesprochen, versucht, das zusätzliche Geld einzusammeln. Weil ein Investor hatte quasi seine Zusage zurückgezogen und dann haben alle andere Investoren gesagt: Ja, wenn das fehlt, dann ist das hier nicht durchfinanziert, dann geben wir unser Geld auch nicht. (...) Das, was ich da gelernt habe, ist, für viele der Investoren ist das so Business-Schach, für die ist es vielmehr ein Spiel. Die optimieren ihre eigene Position, für sie ist es eine Wette von vielen und dann ist auch mit Ausfällen zu rechnen. Für dich als Unternehmer wäre das der absolute Super-Gau, weil du hast ja eine Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern, gegenüber deinen Lieferanten und das ist jetzt das, was du unbedingt vermeiden willst. (...) Und am Ende haben wir es geschafft, einen Investor zu überzeugen und konnten quasi das Getir-Angebot absagen und haben die Company auf gesunde Füße gestellt und jetzt ist sie profitabel und die Flinkfahrer fahren weiter fröhlich durch Hamburg und durch Berlin."

... über Logistik-Chaos mit Bananen: "Also mein Lieblingsbeispiel ist das Banana Gate. Banana Gate war der Tag, an dem morgens der erste Hub-Manager sagt, hier sind irgendwie 20 Kisten mit Bananen angekommen, ist das richtig so? Ja, wir dachten so, naja, gut, irgendein Fehler passiert. Das war noch die Zeit, da hatten wir noch kein voll automatisiertes ERP-System, sondern ich würde mal sagen, eher so Google- und Excel-Listen und irgendwie selber gebaute Systeme. Und dann kam der nächste Hubmanager, der nächste und irgendwie halb Deutschland in unserem System hatte halt wahnsinnig viele Bananen. Und wie ist das passiert? Wir haben die Bananen immer stückweise verkauft, einfach aus dem Grund, weil wir keine Wagen hatten und dann haben wir gesagt, okay, eine Banane kostet x und dann verkaufen wir die pro Stück, fertig. (...) Jetzt kommen aber Bananen in 18-Kilo-Boxen. Das ist die Standardgröße, in der Bananen im Handel geliefert werden. Und dann wurde das einfach vertauscht: eine SKU, eine Stock Keeping Unit, eine Banane in unserem System, mit der Handling Unit, die ja eine Kiste war. Und dann kamen einfach plötzlich sehr, sehr viele Bananen. Und was haben wir gemacht? Da haben wir erst gesagt, okay, dann gebt einfach jedem einfach Bananen mit. Jeder Kunde, der ordert, kriegt irgendwie Bananen mit rein und dann haben wir eine Promotion gemacht und haben gesagt, ok, jede Banane nur irgendwie einen Cent und haben irgendwie versucht diese Bananen loszuwerden. Und dann wurde netterweise ein Marketing-Effekt daraus. Und dann haben wir gesagt: Okay, das passiert nie wieder, haben alles gefixt und natürlich ist es wieder passiert. Dann hatten wir ein Pampers-Gate, da ist das Gleiche noch mal mit Pampers passiert. Da war das Mitgeben ein bisschen schwieriger, weil, was wollen Leute ohne Kinder mit Pampers?"