Kaufen und feuern: So hat sich Bending Spoons sein Milliarden-Imperium mit Internet-Kult-Marken aufgebaut

Bending Spoons? Bis zum spektakulären Börsengang Ende Juni 2026 kannte man die Firma nur in der Startup-Szene. Doch dann kam der IPO an der New Yorker Nasdaq samt Unternehmensbewertung von 23 Milliarden US-Dollar – der größte Börsengang eines europäischen Tech-Unternehmens der vergangenen Jahre. Hinter dem kryptischen Namen steckt ein Aufkäufer legendärer Software-Marken. Zum Portfolio von Bending Spoons gehören unter anderem die Internet-1.0.-Firma AOL, die deutsche Wanderapp Komoot oder das Datentausch-Tool Wetransfer. Wie kann eine Ansammlung einst bedeutsamer, heute verblasster Internet-Namen so viel Wert sein? Wir erklären das Modell von Bending Spoons und sprechen mit Experten über die Zukunftsaussichten der aggressiven Strategie.

Damit du auf Stand bist, hier in Kürze einmal das Modell von Bending Spoons: Das Unternehmen aus Mailand kauft seit 2014 meist strauchelnde Tech-Unternehmen mit B2C-Fokus auf. Über die Jahre kommt so ein Portfolio von 50 Unternehmen zusammen – darunter AOL, Komoot, Evernote, Wetransfer, Eventbrite, Vimeo und Tractive. Das Besondere: Bending Spoons kauft die Unternehmen nicht, um sie in einer Holding-Struktur mit ein paar Synergien aufzupeppeln. Stattdessen fliegen kurz nach dem Kauf meist fast die kompletten Kernteams raus, die Firmen ziehen zentral nach Mailand und werden da strategisch und technisch eng mit dem bestehenden Portfolio verzahnt. Die Erzählung des Unternehmens: Eine KI findet Schwachstellen in Technik und in operativen Abläufen. Die kann ein kleines zentrales Team dann angehen und so ungenutzte Potenziale heben.
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⁠"Die Kernstory ist, dass sie wirklich wahrscheinlich eine der besten Firmen in der Welt sind, die brutale und rasante Sanierungen von Software-Firmen mit verblüffender technischer Effizienz – und da natürlich großes Stichwort KI – durchführen können", sagt Tim Schumacher gegenüber OMR. Der vor allem als Gründer von Adblock-Plus bekannte Gründer und Investor führt derzeit unter anderem die SaaS Group, die ebenfalls Software-Unternehmen aufkauft – aber eher im B2B-Bereich. "Wir sind von Bending Spoons in vielen Punkten echt beeindruckt. Ich bewundere den Mut der Unternehmer und bewundere auch, dass es mal eine europäische Firma ist, die groß denkt und sich einfach viel mehr traut. Das brauchen wir in Europa viel mehr."

Die Geschichte von Bending Spoons startet tatsächlich schon 2010 als Luca Ferrari (heute CEO), Matteo Danieli (heute Chief Technology Officer), Francesco Patarnello (heute Chief Product Officer), Luca Querella (heute Chief Operating Officer) und Tomasz Greber (ist nicht mehr im Unternehmen) sich während ihres Studiums in Kopenhagen kennenlernen. Während einer Rucksacktour durch Indonesien beschließen die drei, ihr erstes gemeinsames Unternehmen zu gründen. Die Idee: Eine smartphonebasierte Tagebuch-App namens "Evertale", die künstliche Intelligenz nutzt. Doch trotz einer Million Dollar Risikokapital scheitert das Startup.

"Bis Mitte 2013 haben wir im Grunde keine Einnahmen, kaum noch vier Monate finanziellen Spielraum auf der Bank und müssen uns einer harten Wahrheit stellen: Evertale ist ein Fehlschlag", schreiben die Gründer in den aktuellen Börsenunterlagen. "Dieser Fehlschlag ist schmerzhaft, demütigend und anspornend zugleich." Aus den Trümmern von Evertale nehmen sie 40.000 Dollar mit und starten Bending Spoons. Der Name ist inspiriert durch den Film The Matrix und die sich darin durch den Verstand biegenden Löffel. "Uns gefiel die Albernheit von Bending Spoons als Firmenname. Wir waren im Begriff zu versuchen, ein Weltklasse-Unternehmen mit 40.000 Dollar, einem Fünferteam und einer Erfolgsbilanz von null zu eins aufzubauen. Ein Hauch von Ironie schien angemessen", so das Gründerteam.

Aus dem schmerzhaften ersten Flop ziehen die fünf Jungs offenbar ein Learning. Glück spiele beim Finden des passenden Produkts für den Markt eine viel zu große Rolle. Beim Aufbau betrieblicher Exzellenz sei Glück dagegen völlig irrelevant. Die neue Idee: Wir lagern die risikoreiche Suche nach dem Markterfolg aus, indem wir bereits etablierte Produkte kaufen, und konzentrieren uns ganz auf den Bau möglichst perfekter operativer Abläufe.

Im Gegensatz zu traditionellen Private-Equity-Häusern oder Venture-Capital-Fonds, bei denen das Geschäftsmodell zwingend auf einen späteren Weiterverkauf der Unternehmen oder Anteile ausgelegt ist, verfolgt Bending Spoons einen Ansatz der dauerhaften Integration. Das Unternehmen generiert seine Renditen nicht durch den gewinnbringenden Exit, sondern rein aus den optimierten Umsätzen und Gewinnen des Portfolios. "Unser Weg, Wert zu schaffen, besteht darin, Unternehmen zu kaufen, die einen Kern von Größe in sich tragen", erklärt CEO Luca Ferrari das System gegenüber der Financial Times. Auf Interview-Anfragen von OMR hat das Unternehmen rund um seinen Börsengang nicht reagiert. Habe man eine starke Marke mit bestenfalls treuer Kundenbasis gekauft, baue man alles Operative komplett um.

Um die eingenommenen Gewinne wie bei einem Zinseszins-Kreislauf sofort in die nächsten Deals stecken zu können, hat das Bending-Spoons-Team knallharte Mindestgewinn-Ziele (sogenannte Renditehürden). Rein aus eigener Kraft – also ohne Kredite – muss eine gekaufte App eine jährliche Rendite von 25 Prozent abwerfen ("unlevered").

In seinen Börsenunterlagen spricht das Unternehmen aber von noch ambitionierteren Zielen. Nach dem Kauf soll jedes Unternehmen 65 Prozent Renditegewinn abwerfen. "Die 65 Prozent sind nach Leverage", ordnet SaaS-Group-Gründer Tim Schumacher im OMR-Gespräch ein. "Die 25 Prozent vor Leverage sind gar nicht so verrückt. Das ist ungefähr das, womit wir bei der saas.group auch kalkulieren." Wie das mit den angepeilten 65 Prozent funktioniert? Bending Spoons leiht sich riesige Summen bei Banken, um die Firmen zu kaufen. Weil sie dadurch viel weniger eigenes Geld auf den Tisch legen muss, schnellt der rechnerische Gewinn auf das tatsächlich eingesetzte Eigenkapital auf 65 Prozent nach oben.

"Bei Rocket Internet war immer der Ansatz, dass irgendwann eine Firma verkauft werden muss. Hier hast du natürlich den riesen Vorteil, dass du eine Wertsteigerung über den Börsenkurs realisieren kannst. Das heißt, ich habe keinen Exit-Zwang", so Florian Heinemann. Der ist schon seit Jahren als Investor unterwegs, kennt das Rocket-Prinzip als ehemaliger Managing Director gut und beobachtet beim Early-Stage-VC Project A die Startup-Szene sehr genau. "Die Idee [von Bending Spoons] ist, ein dauerhaftes Holding-Konstrukt zu schaffen. Und das ist natürlich ein riesengroßer Vorteil, weil du darüber noch mal viel konsequenter Synergien und Zentralisierung realisieren kannst. Da ist es am Ende egal, ob jetzt Wetransfer eine Fähigkeit alleine hat oder ob sie diese nur haben, weil sie in irgendeinem zentralen Team von Bending Spoons drin hängen."

Um diese Zielwerte zu erreichen, durchkämme Bending Spoons den Markt nach einem ganz spezifischen Muster. Das Team habe laut Börsenprospekt eine Pipeline von mehr als 1.000 potenziellen Übernahmezielen im Visier, die zusammen auf einen Jahresumsatz von fast 400 Milliarden Dollar kommen. Doch was macht eine Firma zu einem echten Zielobjekt?

"Es ist ein ziemlich breites Netz, aber das erste Merkmal, nach dem wir suchen, ist Berechenbarkeit", sagt CEO Luca Ferrari im Interview mit Axios. "Wenn wir nicht sehen, dass wir einen großen Unterschied machen können, erwarten wir auch nicht, ein attraktives Angebot machen zu können", so Ferrari. Dabei verzichten die Italiener auf inhaltliche Synergien zwischen den Produkten – Hauptsache das Abrechnungsmodell läuft über Abonnements. "Wir arbeiten in dieser Hinsicht nicht thematisch und betreiben kein wirkliches Cross-Selling unserer Produkte", so Ferrari. "Wir haben Consumer-Geschäfte, KMU-Geschäfte und Enterprise-Geschäfte gemacht."

Das Aufkaufen von Softwarefirmen ist an sich keine neue Erfindung. Doch wie Bending Spoons die Strukturen nach dem Kauf zusammenschiebt, unterscheidet sich dann aber doch von etablierten Prozessen im Finanzsektor. "Das ist letztendlich eine Private-Equity-Strategie, zu sagen: Ich mache Buy-and-Build oder Rollups", erklärt Investor Florian Heinemann von Project A im OMR-Interview. "Ein Teil davon ist immer auch die Integration der gekauften Unternehmen auf irgendeine Art von gemeinsamem Tech-Stack." Das klappe in dem Bereich allerdings nicht immer optimal: Die Investoren haben selbst keine technologische Kompetenz. Sie sind völlig darauf angewiesen, dass das eingekaufte Kernunternehmen bereits ein IT-Setup mitbringt, an das spätere Zukäufe im Nachhinein einfach dran gepflanzt werden können", so Heinemann

Das können die Italiener offenbar besser. Bending Spoons besitzt eine tief integrierte, hauseigene Infrastruktur und zentrale Expertenteams. Anstatt zu hoffen, dass die gekaufte Firma die Transformation allein hinbekommt, wird das Asset direkt an die Mailänder Plattform angedockt. "Das erinnert so ein bisschen an Rocket Internet", sagt Heinemann. "Wir machen immer die gleiche Soße mit Möbeln, Schuhen, Whatever, wo immer die gleiche Logik galt: Gewisse Marketing- und Technik-Skills sind relevant und der Tech-Stack, den wir verwenden, ist eigentlich immer der gleiche. Nur dass du das hier nicht mit neuen Firmen machst, sondern mit Firmen, die schon da sind. Die überführst du dann auf deinen einheitlichen Tech-Stack und deine einheitlichen Capabilities."

Wie schmerzhaft diese "gleiche Soße" für ein eingekauftes Unternehmen sein kann, zeigt das Schicksal der deutschen Outdoor-Erfolgsgeschichte Komoot (Gründer Markus Hallermann war 2021 im OMR Podcast). Im März 2025 verkaufen die Potsdamer Gründer ihre Wander- und Radrouten-Plattform überraschend nach Mailand. Der Kaufpreis wird offiziell nie genannt, liegt laut Branchen-Insidern aber bei rund 300 Millionen Euro.

Die sechs Gründer, die in der Gründerszene als lockere Chefs in kurzen Hosen und Flip-Flops galten, weihen laut Presseberichten ihr Team erst am Nachmittag des Verkaufstags ein – als alle Verträge bereits unterschrieben sind. Eine Stunde vor der offiziellen Pressemitteilung wird die 150-köpfige Mannschaft in einem außerordentlichen Digital-Meeting zusammengerufen. "Uns war sofort klar, dass etwas passieren würde", erinnert sich eine anonyme Person aus dem Komoot-Umfeld in der Wirtschaftswoche.

Direkt in diesem ersten Call übernimmt Bending-Spoons-Chef Luca Ferrari das Wort und kündigt umgehend betriebsbedingte Kündigungen an. Für das Komoot-Team ist das ein Schock. "Wir fühlen uns verraten", sagt ein ehemaliger Angestellter kurz nach dem Deal. "Es fühlt sich an, als wäre man in einer Beziehung und betrogen worden. Und in solch einer Beziehung möchte man nicht bleiben."

Besonders bitter für die Mitarbeitenden: Die Komoot-Chefs sind nach dem Geldregen schnell weg. Eigentlich bleiben Gründer*innen bei strategischen Übernahmen meist für Monate oder Jahre im Unternehmen, um den Übergang zu moderieren. "Die Komoot-Gründer und Bending Spoons waren sich einig, dass ein schneller Führungswechsel das Beste wäre. Zehn Tage schienen als eine angemessene Zeitspanne für eine Übergabe", heißt es damals von Bending Spoons. Einen echten Abschied für das Team, das die Firma über Jahre getragen hatte, gab es nicht. Wer wollte, habe den sechs Gründern eine E-Mail an ihre private Adresse schreiben können, berichtet die Belegschaft.

Zudem gingen die Angestellten finanziell komplett leer aus. Ein virtuelles Mitarbeiter-Beteiligungsprogramm (ESOP) hatten die Chefs jahrelang mit der Begründung abgelehnt, man wolle die Firma ohnehin niemals verkaufen. Nach dem Deal rechtfertigte Mitgründer Tobias Hallermann das Fehlen von Anteilen im Manager Magazin damit, dass Mitarbeiterbeteiligungen in einer zu 100 Prozent remote arbeitenden Firma über mehrere Länder hinweg "steuerlich zu kompliziert" seien.

Das Schicksal von Komoot ist kein Einzelfall, sondern fester Bestandteil des Mailänder Playbooks. Nach Informationen der Wirtschaftswoche erhielten rund 75 Prozent des Komoot-Teams innerhalb einer Woche nach dem Deal die Kündigung. Bei WeTransfer strich Bending Spoons nach der Übernahme ebenfalls rund 75 Prozent der Stellen. Bei Vimeo traf es einen Großteil der Belegschaft und bei Eventbrite wurde das Team mehr als halbiert.

Exakt dasselbe Muster wiederholt sich im Juni 2026 beim österreichischen Tier-Tracker-Anbieter Tractive. Nur wenige Wochen nach dem Closing im Mai werden rund 160 der 300 Stellen in Oberösterreich gestrichen. Auch dort verlassen Mitgründer Michael Hurnaus und der CFO das Unternehmen sofort. Weder Komoot-Gründer Markus Hallermann noch Tractive-Gründer Michael Hurnaus wollten sich gegenüber OMR zu ihren Deals mit Bending Spoons äußern.

"Wie sie das mit den Mitarbeitern machen, ist schon echt brutal. Wenn man sich ein Beispiel wie Komoot anschaut: Die Gründer verdienen Millionen und 90 Prozent der Leute sind eine Woche später ihre Jobs los. Da habe ich ein menschliches Problem mit", sagt Tim Schumacher. "Was sie allerdings damit schaffen, ist an Tag eins eine radikale Kulturveränderung. Es ist oft schwierig, eine Kultur langfristig zu verändern, weil man oft massive Beharrungskräfte von bestehenden Teams hat. Bending Spoons macht daher diesen harten Reset."

Doch wie kann ein Software-Unternehmen funktionieren, wenn man drei Viertel der erfahrenen Entwickler*innen und Produktmanager*innen bei jeder Übernahme vor die Tür setzt? Aus Sicht von Florian Heinemann ist das eine Frage der eiskalten Priorisierung: "Wenn du die 15 Prozent behältst, die hauptsächlich im Produktmanagement, Customer Success oder CRM sitzen – also die Leute, die wirklich mit den Kunden arbeiten – brauchst du den ganzen Rest wie Buchhaltung, Finance, Backoffice oder reine Marketing-Execution nicht unbedingt." Die Antwort von Bending Spoons lautet also: Radikale Zentralisierung und der Einsatz einer eigenen Taskforce, den sogenannten "Spooners". Diese internen Mitarbeitenden besitzen keinerlei historische Bindung an die Produkte, werden dafür aber hochflexibel dorthin geschoben, wo gerade eine Transformation ansteht.

Um die Talentdichte extrem hoch zu halten, betreibt das Unternehmen einen extremen Rekrutierungsaufwand. Im Jahr 2025 verzeichnete Bending Spoons nach eigenen Angaben rund 800.000 Jobbewerbungen. Eingestellt wurden davon am Ende 286 Personen – eine Einstellungsquote von unter 0,04 Prozent.

Das Management setze dabei gezielt auf extrem junge Menschen direkt von der Universität und lockt sie mit Gehältern, die sonst nur in der Hedgefonds-Branche gezahlt werden. Fast alle Abteilungen und Marken werden von Talenten in ihren Zwanzigern oder Dreißigern geleitet – zentral aus Mailand. "Sie haben diese Nische gesucht, dass sie in einem Land wie Italien, das in der Tech-Branche total unter dem Radar fliegt, Top-Gehälter zahlen, dort wiederum exzellente Mitarbeiter finden und eine extreme Hustle-Kultur etablieren", erklärt Tim Schumacher gegenüber OMR.

Neben der Taskforce ist künstliche Intelligenz der zweite, massive Hebel zur Effizienzsteigerung – zumindest laut der Erzählung von Bending Spoons. Das Unternehmen stülpe seine eigenen automatisierten Software-Systeme wie "Minerva" oder "Juno" über die Portfolio-Unternehmen, um Prozesse im Marketing, UX-Design oder in der Buchhaltung vollends zu automatisieren. Beim Thema Software-Entwicklung vertrauen die Italiener fast vollständig auf Algorithmen. Der Anteil der von KI geschriebenen oder mitgeschriebenen Code-Änderungen sei von unter zehn Prozent Anfang 2025 auf über 90 Prozent im Frühjahr 2026 explodiert. Rund 70 Prozent aller Code-Zeilen verfasse die KI mittlerweile vollkommen autonom.

Die Automatisierung führt zu extrem schlanken Strukturen. "Deren Produktivität pro Mitarbeiter ist unfassbar gut. Die schaffen 2,5 Millionen US-Dollar pro Vollzeitkraft. Das ist besser als Google, als Microsoft, als die ganzen großen Techfirmen. Das ist wirklich ein fantastisch guter Umsatz pro Mitarbeiter", erklärt Tim Schumacher.

Operative Effizienz senkt auf der einen Seite Kosten. Auf der anderen Seite will Bending Spoons aber auch jeweils mehr Ertrag aus den aufgekauften Unternehmen rausholen. Der Weg: sofortige, drastische Preiserhöhungen. Wie diese Preispolitik in der Praxis umgesetzt wird, verdeutlichen drei Fallbeispiele aus dem Portfolio:

Nach der Übernahme im Jahr 2023 erhöht Bending Spoons die Gebühren für die traditionsreiche Notizen-App signifikant. Der Preis für das jährliche "Personal"-Abonnement steigt von 69,99 US-Dollar auf 129,99 US-Dollar – eine Steigerung von rund 86 Prozent. Gleichzeitig wird der Funktionsumfang der kostenfreien Version stark eingeschränkt. Gratis-Nutzende können seitdem nur noch ein einziges Notizbuch und maximal 50 Notizen anlegen. Heute kostet das Abo in Deutschland 6,49 Euro die Woche oder knapp 200 Euro im Jahr. Bending Spoons zielt mit einer so krassen Preiserhöhung darauf, Power-User, die nicht einfach die App wechseln können, ordentlich zu melken. Davon kann auch Florian Heinemann ein Lied singen: "Ich bin weiterhin Evernote-Kunde. Es kostet jetzt vielleicht 130 Dollar, aber dafür habe ich da 1.900 einzelne Notizen mit allem Möglichen aus den letzten Jahren drin."

Bei der Community- und Event-Plattform Meetup veränderte Bending Spoons die Gebührenstruktur für die Organisatoren von Gruppen. Die monatlichen Kosten für das Leiten einer Gruppe wurden von rund 16,49 US-Dollar auf bis zu 24,99 bis 29,99 US-Dollar angehoben. Zudem experimentierte das Unternehmen mit einer zusätzlichen Monetarisierungsstufe auf Teilnehmerseite: Für die Zusage zu einer Veranstaltung wurde testweise eine Servicegebühr von zwei US-Dollar erhoben.

Beim etablierten Datentausch-Dienst Wetransfer führt Bending Spoons einen kostenpflichtigen Zwischenschritt für die Reaktivierung bereits abgelaufener Download-Links ein, um Gelegenheitsnutzer in regelmäßige Zahlungsverhältnisse zu überführen. "Da schickt man jemandem ein Dokument, der Link läuft nach drei Tagen ab und die App fordert einen auf: 'Pay for recovery'. Das Dokument liegt natürlich nach wie vor auf dem Server, es ist total lächerlich. Für einen Link, den man mal drei Tage hat liegen lassen, soll man plötzlich bezahlen – und wird direkt in ein wöchentliches Abo gepackt."

Bisher verteidigt das Mailänder Management den Kurs offensiv. CPO Matteo Danieli sagt gegenüber Techcrunch, dass die Kundenbindung trotz der Preiserhöhungen und Beschwerden von Alt-Abonnent*innen "remarkably stable" geblieben sei.

Die große Frage: Wie lange geht dieses Spiel im Consumer-Bereich mit oft großer Konkurrenz gut? Bei geschäftskritischer B2B-Nischensoftware ist der Churn auch bei Preiserhöhungen oft gering. Bei Apps wie Komoot oder Tools wie Wetransfer gehen die Leute im Zweifel lieber zur Konkurrenz. "Das sind keine Monopolisten in ihrem Bereich. Wenn ich Komoot nicht mag, gehe ich zu Outdooractive oder einem anderen Mitbewerber und fertig", sagt Schumacher. "Wenn es einen Shitstorm gibt, sind Consumer im Internet schnell weg. Das ist ein Klick, und die Leute probieren etwas anderes aus."

Diesem Abwanderungsrisiko versucht Bending Spoons immerhin durch kontinuierliche Produktoptimierungen entgegenzuwirken. "Die Produkte entwickeln sich weiter, da sind sie schon hinterher, dass da etwas passiert", sagt Florian Heinemann. "Darauf ist das Modell der Zentralisierung ja auch angelegt, dass sie es operativ schaffen, die Firmen effizienter und das Produkt besser zu machen." Das Kalkül hinter der Strategie sei es demnach, den Churn der verbleibenden Nutzerschaft durch spürbare funktionale Verbesserungen abzufedern. "Sie generieren nach meinem Verständnis ja auch wieder organisches Wachstum innerhalb der Firmen, die sie übernommen haben – das klappt ja", so Heinemann weiter.

Trotz der beeindruckenden Effizienz-Zahlen kann und muss man auch skeptisch auf das Bending-Spoons-Modell schauen. Um die rasanten Zukäufe zu finanzieren, hat das Unternehmen einen gewaltigen Schuldenberg von rund 4,4 Milliarden US-Dollar angehäuft – größtenteils durch die 2,8-Milliarden-Übernahme von AOL.

"In mir steckt da die schwäbische Krämerseele. Ich bin extrem kapitaleffizient, hasse Verschwendung in Unternehmen und könnte bei diesem Verschuldungsgrad und den Wetten, die die eingehen, nicht ruhig schlafen", so Tim Schumacher. "Das kann auch wirklich eine Luftnummer werden. Es schwankt genau zwischen diesen beiden Polen: Auf der einen Seite bewundert man die genialen Sachen, die sie sich trauen – auf der anderen Seite habe ich das System Benko vor Augen, das viele auch jahrelang bewundert haben."

Das größte Problem laut Schumacher: Bending Spoons zahlt für die strauchelnden Firmen extrem hohe Preise. "Das Einmaleins, was man in einem Merger eigentlich nicht machen sollte, ist, die gesamten potenziellen Synergien schon komplett vorab in den Kaufpreis einzupreisen. Aber genau das tun sie in extremem Maße, weil sich die Preise, die sie zahlen, sonst mathematisch gar nicht darstellen ließen", warnt Schumacher.

Auch Florian Heinemann sieht hier eine Gefahr des Modells: "Das mit den Schulden ist natürlich schon ein Thema. Wenn dir das einmal um die Ohren fliegt, bist du in einer Downward-Spiral. Das ist ja letztendlich wie bei Benko. Insbesondere wenn du Banken dabei hast und nicht nur Debt-Fonds – die werden echt schnell sehr ungemütlich, wenn die Zinsen steigen und du auf einmal deine Ziele nicht erreichst."

Bleibt der Blick auf die astronomische Bewertung an der Börse. Umsatzseitig steht Bending Spoons bei etwa 1,3 Milliarden Dollar, schreibt unterm Strich jedoch einen leichten Nettoverlust. Dass der Kapitalmarkt dafür eine Bewertung von rund 20 Milliarden Dollar aufruft, ist ungewöhnlich. "Ich finde die Bewertung schon sehr hoch. Offenbar scheint die Börse diese Equity-Story, die ja auch ein Stück weit auf KI basiert, zu glauben", sagt Florian Heinemann. "Eine normale Softwarefirma wird gerade nicht mit dem 18- oder 20-fachen Umsatz bewertet." Zum Vergleich: Der ebenfalls börsennotierte Software-Aufkäufer Constellation Software wird mit einem Umsatz-Multiple von 3,4 bis 3,7 gehandelt – und gilt damit schon als Spitzenreiter der (wenn auch kleinen) Branche.

Dabei war der Gang an die Nasdaq offenbar kein freiwilliger Triumphzug, sondern ein Einknicken vor Banken und Kreditgebern. Weil Bending Spoons jahrelang extrem verschlossen agierte und kaum historische Daten über die Performance der aufgekauften Firmen offenlegte, verweigerten internationale Banken am Ende wohl schlichtweg die Vergabe weiterer Kredite. "Lenders much prefer lending to public companies, especially companies trading in the US, because they’re more strictly regulated", gibt CEO Luca Ferrari gegenüber der Financial Times offen zu.

Mit den eingenommenen 933 Millionen Dollar Netto-Erlös aus dem IPO und der neu gewonnenen Möglichkeit, künftige Mega-Deals statt mit neuen Schulden einfach mit eigenen, hochbewerteten Aktien zu bezahlen, ist die Kasse für die nächste Einkaufstour prall gefüllt. Die vier italienischen Gründer kontrollieren über ihre Class-A-Aktien weiterhin 82,71 Prozent der Stimmrechte und können ihr Kaufen-und-Feuern-Playbook fortsetzen. Die Ambitionen bleiben jedenfalls groß. "Die Vision, die wir vor über einem Jahrzehnt für dieses Unternehmen hatten, war es, eines der bemerkenswertesten und wichtigsten Unternehmen der Welt aufzubauen", sagt Luca Ferrari zum Börsenstart gegenüber Axios. "Und wenn man das, was wir erreicht haben, durch diese Brille betrachtet, haben wir sehr wenig erreicht. Aber wir nehmen diesen Geist mit in das nächste Kapitel.