Macht das Klinikum Bielefeld das Unmögliche möglich? Vier-Tage-Woche im Test

Ein Krankenhaus wagt ein Pilotprojekt, doch die Vier-Tage-Woche stößt nicht bei allen Mitarbeitenden auf begeisterte Ohren

Zwei Pflegerinnen aus dem Universitätsklinikum Bielefeld
Die Pflegerinnen Albina Sejdiu (rechts) und Lotta Heidemann haben einen Arbeitgeber, der ein Experiment wagt. Quelle: Klinikum Bielefeld

Die Krise in der Pflege ist seit der Corona-Pandemie so publik wie nie. Mit Balkon-Applaus wurden die hart schuftenden Pfleger*innen gewürdigt – doch was sie schon zu diesem Zeitpunkt längst dringender gebraucht hätten, waren bessere Arbeitsbedingungen. Das Klinikum Bielefeld versucht dafür nun den Boden zu bereiten und testet die Vier-Tage-Woche. OMR hat mit Pflegedienstleiter Henrik van Gellekom über das angepasste Vier-Tage-Modell gesprochen. Er sieht darin für alle einen Gewinn und muss sich trotzdem gegen die Skepsis seiner Mitarbeitenden behaupten. 

Im März 2020, als ein Virus die ganze Welt in Geiselhaft nahm, war van Gellekom erst wenige Monate im Amt und schon dafür zuständig, eine nie dagewesene Krise mitverantwortlich zu koordinieren. Genau dort, wo eine virale Atemwegsinfektion wie nirgends sonst den Arbeitsalltag zwei Jahre lang bestimmen sollte. 

Kreativität in der Ruhe

“Jetzt konnten wir endlich mal in Ruhe arbeiten”, freut sich der gelernte Gesundheits- und Krankenpfleger über das Ende der Corona-Pandemie, “und wenn man in Ruhe an etwas arbeiten kann, kommen einem die besten Ideen.” Eine davon ist das von ihm konzipierte Pilotprojekt, das die Arbeit als Pflegekraft attraktiver machen soll: die Vier-Tage-Woche. Und das sogar im Tarifmodell. Im Universitätsklinikum ist van Gellekom für die Einsatz- und Pflegeplanung, den Medikamenten-Kreislauf, Ausbildung und Auslandsrecruiting zuständig. Oder wie er es schlicht formuliert:  "Meine Aufgabe ist es, dass die Menschen hier einen guten Job machen können.” Deswegen möchte er die Bedingungen revolutionieren.

Fachkräfte dringend gesucht

“Die Idee ist durch den Fachkräftemangel entstanden”, sagt van Gellekom, “wir haben hier Stationen geschlossen und können teilweise Schichten nicht besetzen”, zählt er die Impulse auf. In Bielefeld können Pflegekräfte jetzt 9 Stunden am Tag arbeiten. um dadurch weniger Dienste im Monat leisten zu müssen. Denn, davon ist der 44-Jährige überzeugt: “Das Schlimmste wäre, wir bleiben auf den knappen Dienstplänen, die Leute werden älter und die Babyboomer gehen in Rente.”  Es ist nicht die klassische Vier-Tage-Woche, sondern ein angepasstes Modell im Rahmen der Möglichkeiten klinischen Alltags. 

Was das in Dezimalzahlen heißt: Aktuell sind die Mitarbeitenden in einer 5,25-Tage-Woche beschäftigt, bei der sie 7,33 Stunden pro Dienst arbeiten (plus Pause). Künftig können sie ihre 38,5 Stunden aber in weniger Tagen ableisten. Vereinfacht ausgedrückt: “In 14 Tagen verdoppeln wir die freien Tage.” 

Das neue Arbeitszeitmodell erhöht die freien Tage somit von drei auf sechs Tage in einem Zeitraum von zwei Wochen. Was das außerdem für das Klinikum heißt: Es werden zehn Prozent mehr Personal auf den Stationen benötigt, also mindestens drei neue Vollzeitangestellte. “Das funktioniert auch, wir kriegen immer noch Bewerbungen – auch wenn es teilweise holpert”, so van Gellekom. 

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Auf der linken Seite ist das Modell, in dem das Klinikum bisher arbeitet – die 5,25-Tage pro Woche. Daneben ist die Idee eines angepassten Vier-Tage-Modells. 

Ein Gewinn für alle?

Der Initiator sieht darin für alle Beteiligten eine Win-Win-Situation. Zum einen für die Patient*innen: “Wir erhöhen deutlich die Präsenzzeit mehrerer Schichten”, erklärt er. Wenn der Frühdienst noch zwei Stunden da ist, beginnt bereits der Spätdienst. Laut Plan sind dann sieben Fachkräfte gleichzeitig im Dienst, das gab es vorher nicht: “In der Zeit profitieren die Patienten*innen, weil wir die Qualität der Behandlung erhöhen.” Die Lösung für zwei Probleme, die als Sinnbilder für die Engpässe auf den Krankenstationen gelten. 

“Das Stellen der Tabletten geschieht aktuell nachts. Da kann es trotz Sicherheitsprotokollen zu Fehlern kommen, da die Angestellten eventuell müde oder gestresst sind. Wenn das zwei Pflegekräfte aus dem Spätdienst mit frischem Kopf machen, weil fünf andere ebenfalls da sind, erhöht das die Sicherheit der Patient*innen maximal”, sagt der Pflegedienstleiter. Aktuell bleibe beim Schichtwechsel rechnerisch nicht mal eine Minute für die “Übergabe am Bett”. Im neuen Modell würde sie “länger, intensiver und gründlicher” ablaufen können, verspricht van Gellekom.

“Der Gewinn ist nicht potenzierbar.”

Ein weiterer Vorteil der neu erlangten Personaldichte: planbare Eingriffe können dann umgesetzt werden, wenn genug Pflegekräfte vor Ort sind und sich trotzdem jemand um die Stationsarbeit kümmern kann. Die Bauchlage, seit der Corona-Pandemie der breiten Öffentlichkeit bekannt, ist ein besonderes Beispiel dafür. Sie ist ein Instrument für Patient*innen im kritischen Zustand, deren Sauerstoffzufuhr verbessert werden muss – und sie bindet vier bis fünf Pflegekräfte. So viele braucht es, um Geräte und Schläuche mitsamt des Menschen in die Bauchlage zu bringen. “Weil das geplant werden kann, kann dieser Eingriff genau in dieser Überlappungszeit geschehen. Der Gewinn für Azubis, die Pflegekräfte und die Patient*innen ist irre, das ist nicht potenzierbar”, betont der Pflegedienstleiter. Einerseits könnten die Fachkräfte auf den Stationen Auszubildenden in Ruhe Abläufe und Praktiken zeigen, andererseits könnte auch viel mehr vernünftig dokumentiert werden. Das erleichtere am Ende die Nachbehandlung in der Hausarztpraxis.

Zwischen Euphorie und Skepsis 

Das Modell bietet den Mitarbeitenden die Möglichkeit für eine bessere Work-Life-Balance. Teilweise haben sie sechs Tage am Stück frei. Zudem hat diese Umstellung auch einen positiven Nutzen für die Umwelt, rechnet van Gellekom vor: “Wenn jemand mit dem Benziner für einen Weg zum Dienst 15 Kilometer fahren muss, spart er auf’s Jahr gerechnet 650 Euro.” Es sei möglich, Hobbies anders auszuleben, öfter im Sommer an den See zu fahren oder den Haushalt besser zu strukturieren.

Doch die pure Euphorie bricht nicht bei allen aus, die Veränderung sät auch Skepsis. “Gerade Kolleg*innen, die schon länger bei uns sind, bei denen hat sich teilweise 40 Jahre nichts verändert – das gibt auch Sicherheit”, sagt der 44-Jährige, “und jetzt kommt plötzlich jemand und bricht das auf.” 

"Wir sind niemals fertig. Das ist Alltag."

Es sei schwierig, alle Lebenswirklichkeiten zu berücksichtigen. Sowohl bezüglich der neuen Strukturen im Privatleben, als auch der Stationsarbeit. Um der Angst vor dem Scheitern zu begegnen, sind die Stationen auf alles vorbereitet: “Für Juli gibt es für die Stationen beide Dienstpläne, den alten und den neuen, was die Angst vor dem Risiko nimmt.“ Für van Gellekom ein “Sicherheitsnetz”, das dann helfe, wenn die Umsetzung wirklich scheitern sollte.

Nicht nur unter diesem Aspekt nutzt der Ideengeber das Wort “Arbeitspsychologie”, dem eine besondere Bedeutung bei der Tätigkeit in einem Krankenhaus innewohnt. “Ich mache Feierabend und morgen sind wieder neue kranke Menschen da, immer noch dieselben, jemand ist verstorben oder ich übergebe jemanden, der im Sterben liegt. Wir sind niemals fertig. Das ist Alltag.” Um diesen Alltag erträglicher zu machen, startet am 1. Juli auf vier Stationen das Projekt, denn: “Es ist möglich, Dinge zu verändern – auch in einem System, was schon sehr lange so arbeitet”, sagt der Pflegedienstleiter zuversichtlich.

New Work
Marvin Behrens
Autor*In
Marvin Behrens

Marvin ist Redakteur bei OMR Jobs & HR. Zuerst studierte er erfolgreich Journalistik, dann wagte er einen Blick ins gymnasiale Lehramt. Seinem Abschluss in Sportwissenschaften und Germanistik zum Trotz, folgte er weiterhin seiner journalistischen Leidenschaft. Parallel war er Mediengestalter, Kolumnist und Sportredakteur.

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